萬達(dá)成長密碼：七大要素構(gòu)成增長引擎
2013年，萬達(dá)集團(tuán)營業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國民營企業(yè)中的佼佼者，萬達(dá)的董事長王健林也成為中國首富。
很多人對萬達(dá)有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加索的一幅不知名的作品；有人對其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”；有人對其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開發(fā)長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對其以“大數(shù)據(jù)”為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿疑慮；街頭巷尾的人們在茶余飯后談?wù)撝踅×峙c馬云的1億元賭注……
盡管如此，不可否認(rèn)的是，每年接近20座萬達(dá)廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座”，正如萬達(dá)廣告所說“萬達(dá)廣場就是城市中心”。很多供應(yīng)商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達(dá)走。
萬達(dá)已成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……
萬達(dá)取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷來看，萬達(dá)取得這些成績并非偶然。
一、王健林
每一個成功企業(yè)的背后都有一個偉大的企業(yè)家（創(chuàng)始人）：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達(dá)有王健林。
事實上，管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結(jié)了一些長期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（柯林斯稱之為“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”）。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
在業(yè)界和萬達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬達(dá)，只有一個大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認(rèn)王健林對萬達(dá)的影響。
盡管每個人都是復(fù)雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認(rèn)為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成績。
第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個不加V的微博都沒注冊過。王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。
第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強(qiáng)的執(zhí)行力和速度。在萬達(dá)，執(zhí)行力強(qiáng)是其企業(yè)文化的突出特點之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。
按照萬達(dá)的“模塊化管理”，每一個萬達(dá)廣場建設(shè)的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人，而且由計算機(jī)系統(tǒng)來管理；一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業(yè)績未達(dá)標(biāo)，上級幾乎馬上就會問：你行不行？不行，讓別人來干！
第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機(jī)會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型，其實在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機(jī)會的把握。
例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機(jī)會，進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。
第四，王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當(dāng)兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動力。
同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報的機(jī)制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設(shè)計、施工和營銷等方面勇于創(chuàng)新（如率先采用當(dāng)時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計了明廳、配備洗手間等），獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達(dá)到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。
王健林善于學(xué)習(xí)，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達(dá)廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設(shè)計原則.
在沈陽項目失敗之后，他主動反思并承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)——雖然當(dāng)時虧損了15個億，但太原街萬達(dá)廣場2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實現(xiàn)了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。
二、模塊化管理——對地產(chǎn)建設(shè)項目的高效集中管控
萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”；從縱向上看，萬達(dá)從項目管理到銷售、財務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。
在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構(gòu)成了由318個“節(jié)點”組成的模塊化管理體系。
盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個方面設(shè)計了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：
（1）萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個萬達(dá)廣場的啟動時間或計劃開業(yè)時間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個節(jié)點的啟動和完成時間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個相關(guān)的部門和個人都知道什么時間做什么事。
（2）萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個萬達(dá)廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機(jī)會。
（3）每個月，全國各個萬達(dá)廣場項目公司的總經(jīng)理、銷售、財務(wù)、工程、設(shè)計等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會，進(jìn)行情況通報和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報批評。
（4）把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性。
（5）盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或?qū)τ媱潯⒎桨缸龀稣{(diào)整。
另一方面，萬達(dá)通過不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會定期進(jìn)行修訂和補(bǔ)充；同時，由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，對每個萬達(dá)廣場的建設(shè)與運營進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評審，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。
在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺設(shè)計精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。
就這樣，萬達(dá)集團(tuán)每年有近20個萬達(dá)廣場開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個月甚至更少時間（如廣州白云萬達(dá)廣場，11個月實現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè)；武漢中央文化區(qū)，10個月實現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè)），的確令人稱奇。
三、商業(yè)經(jīng)營與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)
萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場的建設(shè)，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”（萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”）是萬達(dá)另外一個不可或缺的重要功能。
換言之，如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場經(jīng)營好，萬達(dá)這臺高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉(zhuǎn)。
這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達(dá)的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結(jié)底離不開眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達(dá)所營造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息。
此外，萬達(dá)之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達(dá)廣場，開一座火一座”的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。
因此，萬達(dá)在商業(yè)經(jīng)營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對商業(yè)經(jīng)營與管理進(jìn)行研究。
實際上，在萬達(dá)發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現(xiàn)了他對商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。
四、商業(yè)模式
如果只有項目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達(dá)也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認(rèn)為，萬達(dá)另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動大規(guī)模的投資建設(shè)，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團(tuán)營業(yè)額不到1000億元；2012年，預(yù)期目標(biāo)是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元；而2013年，集團(tuán)營業(yè)額有望突破2000億元，利潤140億元。
在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個方面：
1.政府關(guān)系
在很大程度上講，萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達(dá)廣場能為地方（不少是二三線城市）帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達(dá)廣場有“快速建成”（這一點對很多官員來說很重要）、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達(dá)合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項目運作的成本，而且為其高效運作（包括建設(shè)、銷售等）提供了有力保障。
此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù)，萬達(dá)集團(tuán)也專門設(shè)有相關(guān)部門負(fù)責(zé)選擇項目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬達(dá)的確是“專家”。
2.資金運作
萬達(dá)的資金運作也是一個設(shè)計精妙、運作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：
（1）由于前期有了政府的支持，萬達(dá)只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設(shè)；
（2）由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長期合作伙伴，對供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判實力，部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付；
（3）由于萬達(dá)有大量的自有物業(yè)，與銀行有著長期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量優(yōu)惠的銀行貸款；
（4）一旦達(dá)到預(yù)售條件，萬達(dá)可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現(xiàn)資金回籠（在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎(chǔ)）；
（5）由于萬達(dá)廣場的品牌、口碑和實力以及萬達(dá)與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款；
（6）一旦廣場建筑封頂，萬達(dá)就可以申辦產(chǎn)權(quán)證，從而向銀行申請抵押貸款；
（7）等到廣場開業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達(dá)自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營收，就可以實現(xiàn)“細(xì)水長流”。
就這樣，萬達(dá)就能以不多的資金實現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風(fēng)險管控措施，萬達(dá)甚至可以做到“游刃有余”。
3.商業(yè)生態(tài)
以萬達(dá)廣場為平臺，萬達(dá)一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴（包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等），構(gòu)筑起來一個龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，各司其職、各取所需：
消費者：因為萬達(dá)廣場有一線品牌、購物環(huán)境好、位置不錯（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”），因而可以吸引到較大的客流（除少數(shù)廣場之外，大多數(shù)萬達(dá)廣場都有不錯的客流量）；
合作商家：因為萬達(dá)廣場具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng)造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達(dá)保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著萬達(dá)走”（包括一些國際奢侈品品牌）；同時，萬達(dá)也對合作商家實行統(tǒng)一管理、區(qū)別對待，設(shè)定了明確的準(zhǔn)入條件和考核標(biāo)準(zhǔn)，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式；
建筑公司：因為萬達(dá)信譽(yù)好、項目多，國有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長期與萬達(dá)建立了長期合作關(guān)系，并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件；另一方面，因為這些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量，實現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展；
供應(yīng)商：由于項目眾多，萬達(dá)對供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價實力，公司內(nèi)部有明確的采購規(guī)范和制度，如對大宗、高價值商品進(jìn)行全國集中招標(biāo)；對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當(dāng)?shù)夭少彽龋茸龅搅擞行Ч芸兀植皇ъ`活性；同時，萬達(dá)對供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。
正如馬云的阿里巴巴（淘寶和天貓）經(jīng)營著線上的平臺，王健林的萬達(dá)也經(jīng)營著線下的平臺，二者都是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺戰(zhàn)略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬達(dá)就能長期保持持續(xù)發(fā)展。
事實上，在萬達(dá)建構(gòu)起來以實體的萬達(dá)廣場為支撐的商業(yè)平臺之后，它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達(dá)目前正處于這個轉(zhuǎn)型過程之中。
五、風(fēng)險管控
如果離開了執(zhí)行力，再好的商業(yè)模式也只是空想——如上所述，萬達(dá)的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業(yè)都不可能完全按計劃推進(jìn)，總會有這樣或那樣的風(fēng)險。在風(fēng)險防范和管控方面，萬達(dá)也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。
首先，萬達(dá)通過集中管控，包括財務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規(guī)范等，來控制成本。
其次，萬達(dá)實行嚴(yán)格的流程管控體系，非常注重制度建設(shè)。經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達(dá)好幾本書、近200萬字；同時，公司每兩年都會對制度進(jìn)行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進(jìn)、完善。例如，萬達(dá)員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機(jī)，并對什么級別的員工需購置的筆記本價格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。
第三，為了配合各項制度的實施，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機(jī)為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請按一定標(biāo)準(zhǔn)報銷，而這一事項，雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。
第四，萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報的審計部，集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負(fù)責(zé)相關(guān)事項的檢查、稽核、審計，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會議進(jìn)行通報。
綜上所述，萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括：
1.一把手的領(lǐng)導(dǎo)力
2.組織學(xué)習(xí)能力
3.嚴(yán)格的管控體系
4.超強(qiáng)的執(zhí)行力
5.高效的商業(yè)模式
6.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
7.風(fēng)險管控體系
這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)，構(gòu)成了一個環(huán)環(huán)相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達(dá)滾滾向前。
