表面上看，都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，細(xì)細(xì)思索一下，差距很大。

　　京東野心極大，從其在物流上的深謀遠(yuǎn)慮、大量投入，和近年對酒店、藥店、租車等服務(wù)的整合，就知道便利店O2O絕對滿足不了京東的胃口。京東的物流效率、配送體驗在電商中是頂尖的，與唐久的合作，更在于供應(yīng)鏈整合和系統(tǒng)改造。京東在物流和IT上的經(jīng)驗?zāi)軌虼蠓�提升連鎖便利店的信息化能力，自己則可利用連鎖門店覆蓋和自有物流來增加在三四線市場的B2C份額——前期用戶基數(shù)不夠大，其物流優(yōu)勢無法發(fā)揮，利用便利店物流是不錯的過渡選擇。

　　對唐久來說，擴(kuò)充SKU、試水O2O只是表面，利用更加便利的網(wǎng)絡(luò)銷售來增加顧客忠誠度，擴(kuò)充顧客消費份額應(yīng)該是更長遠(yuǎn)的打算。除了便利店的商品，擴(kuò)充的SKU，在配送速度夠快的情況下，可以讓顧客節(jié)省大量逛超市的時間，畢竟消費者的吃喝日用是有上限的，在唐久多買一點，就意味著其他商超少賣一點。積少成多，包藏禍心啊!

　　需要說明的是，唐久擴(kuò)充SKU后，那些多出來的、在便利店門店無法存放的SKU，其銷售已經(jīng)不是O2O，而是B2C，門店店員也脫離了銷售服務(wù)，成為送貨員。比其他日用品B2C的優(yōu)勢是本地倉儲、運輸，時效更高;送貨員是顧客天天打交道的便利店店員，更易積累感情。

　　對于1號店和美特好，他們的合作顯得過于倉促。

　　1號店雖然自己吹的好，但具體能做到什么程度我們并不知道。擺在明面上的重要一點，是其和京東在支付上的差距：沒有貨到付款。超市最大顧客群，是媽媽級、奶奶級的一群人，雖然其中能成為O2O顧客的只有一部分，但，這部分顧客，特別是三四線城市，對網(wǎng)銀支付的接受程度有多高呢?根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心《第32次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》，截止2013年6月底，全國使用網(wǎng)上支付的網(wǎng)民為2.44億，網(wǎng)民數(shù)量5.91億，使用網(wǎng)上支付的網(wǎng)民占40%。這還是全國數(shù)據(jù)，放在三四線城市，使用網(wǎng)上支付的網(wǎng)民會更少。這意味著至少一半以上的顧客被網(wǎng)上支付攔在門外，對美特好可不是一個好消息。

　　對于美特好，因為超市服務(wù)半徑更大，所以對物流的依賴也更大，但其沒有自己的冷鏈物流，直接比唐久差了一截，因為顧客可以選擇的商品少了。另外，一個超市服務(wù)50個小區(qū)，和50個便利店服務(wù)50個小區(qū)，在配送效率、服務(wù)品質(zhì)上孰優(yōu)孰劣，并不難判斷。

　　對于線上與線下的利益糾紛，小曹以為無需過度關(guān)注。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做不起O2O，線下企業(yè)做O2O相對容易，但沒有技術(shù)積累。兩兩合作，各取所需，皆大歡喜。在O2O上，線上吃不掉線下(除非是小范圍個例)，線下暫時也沒有能力跳出線上平臺，應(yīng)該會有一個很長的蜜月期。

　　目前來看，小曹認(rèn)為京東、唐久的組合優(yōu)于1號店、美特好組合。不過，對于O2O，其重點在線下的經(jīng)營。怎么經(jīng)營?說白了，還是客戶關(guān)系管理。放在便利店，一方面是我在《便利店O2O，配送不是問題》里面說的，做好需求的預(yù)測，提高消費體驗，另一方面，就是顧客區(qū)分，這個在顧客權(quán)益三篇文章里面提了太多次，不多廢話。美特好能否在客戶關(guān)系管理上超過唐久，決定了其O2O能否勝出。

　　額外的話

　　現(xiàn)在的O2O雙方無法直接溝通，不能不說是個缺陷。總體上，京東唐久也好，1號店美特好也好，還是B2C的思路做O2O。與顧客那個O對應(yīng)的，不是便利店的O，而是B2C的B。不是O2O，而是O2B2O。這一方面影響的是門店匹配準(zhǔn)確度和配送效率，另一方面則是服務(wù)質(zhì)量難以提高。本來便利店O2O的優(yōu)勢是高效快捷與個性服務(wù)，這一下效率降低了，個性服務(wù)也需要更長時間的摸索。