請讓我以一個故事開始。在《一網打盡》中，作者布拉德•斯通詳加敘述了亞馬遜在《哈利`•波特與火焰杯》一書上市前后的故事。當時，亞馬遜決定為該書推出史無前例的促銷：六折售書，并為前二十五萬名下單預購的顧客提供免費快遞，以保證顧客能夠在新書上市當日收到這本萬眾期待的新書。

這次促銷十分成功——賺了錢，又賺了名聲。熱切期盼哈利•波特系列新書的讀者，不用說，遠超二十五萬名。亞馬遜的促銷在預購期內總共吸引了將近四十萬名顧客下單。在新書上市當日，亞馬遜內部和華爾街就都已知曉促銷活動以微利告捷——近十萬美元的利潤并不很多，但也不虧損。當然，類似的促銷舉動早就屢見不鮮，說不上是貝佐斯的創見。

而在斯通的筆下，這場成功，將并無多大新奇的促銷變成了一場徹底的貝佐斯個人秀：他不顧高管的猶豫，更無視虧損，一心一意為了追逐顧客滿意度才降價促銷。直到數日后，顧客滿意的回饋和報刊正面的報道才又一次證實了貝佐斯眼光獨到。

上述故事，在某種意義上，反映了《一網打盡》的基調。在書中，斯通竭盡所能地把貝佐斯塑造成了一個目光遠大、脾氣古怪又固執己見的顛覆者。誠然，貝佐斯是個成功的商人。不過與其說是他用遠見和堅持創造并推動了一種全新的商業模式，不如說是許許多多的偶然和意外幫助貝佐斯復制已有的商業智慧，并且把其實踐到了極致。我將試著用兩個例子來說明這一點。

1998年2月，貝佐斯向森林湖學院的學生解釋了亞馬遜獨特的互聯網商業模式。他說，全世界當時總共有超過三百萬冊各種語言、各種內容的書籍。線下書店受到物理空間的限制，只能夠銷售流通書籍中的一小部分。而線上書店——貝佐斯的亞馬遜——將能夠銷售無限種書籍。三百萬冊也好，一千萬冊也好，照單全收。

利用互聯網的優勢，同時出售盡可能多的商品品類，不但為顧客提供便利，也以規模經濟壓低成本，看似是亞馬遜自創始以來一貫的追求，也是貝佐斯重要的商業創新。可惜的是，與斯通所塑造的形象不同，追求無限商品品類在商業上的創新并不特別神奇，也不能完全抓住顧客的心。

讓我們先說商業。

1999年，貝爾斯登公司的證券研究員艾仁思（Ehrens）用直白的語言描述了貝佐斯所說的互聯網商業模式。他說，線下零售商面對著一個很現實的問題——物理限制。每個店面只能銷售一定數量的書籍，只能迎接一定數量的顧客。所以要不斷增加銷量，就需要不斷開設新的店面，不斷進行資本投入。而亞馬遜不同。通過互聯網，亞馬遜可以同時銷售無限的書籍，迎接無限的顧客。亞馬遜不需要太多的資本投入，就可以容納不斷增長的銷量。亞馬遜，用另外一種語言說，就是不怎么需要吃草也能跑得飛快的馬兒。

這種商業模式，突破傳統零售業的物理限制，用極低的資本投入和運營成本銷售幾近無限的商品品類，就是貝佐斯所常常提到的“去零售化”商業模式中的重要一環。（所謂的“去零售化”商業模式還包括無極限地追求顧客滿意，為顧客提供個性化服務，以及勇于挑戰傳統零售業既有的利益格局。）縱覽《一網打盡》全書，斯通不斷地替貝佐斯重復他的商業教條，并試圖展示貝佐斯如何孜孜不倦地實踐這種顛覆性的互聯網商業模式。

而斯通和1999年的艾仁思研究員不知道的是，早在1998年，也就是貝佐斯作完森林湖學院的演講不久，他就深深意識到，這個世界上不存在能跑還不吃草的馬兒。

故事得從頭說起。在亞馬遜首次開張的1995年，貝佐斯奉行的是零庫存戰略。亞馬遜把供貨商開列的一百五十萬冊書籍的名錄放在網上。每當有顧客下單，亞馬遜就向供貨商訂購，然后把收到的書轉發給顧客，庫房里常常只有幾十本等待轉發的書。

但剛開張，零庫存的模式就出現問題。斯通記載，開張第一周，亞馬遜收到了價值一萬二千美金的訂單，卻只寄出了價值八百四十六美元的書籍。很明顯，接到訂單之后再向供貨商訂購書籍耗時頗久。常見的書籍往往要幾天才能到貨，而稀有的書籍有時候一個月都杳無音訊。讓顧客等上一周甚至一月絕對不是好的商業模式。再獨特，再互聯網也沒用。

為了快速把書籍寄送到顧客手中，亞馬遜不得不投資建立越來越大的倉庫。而且一個倉庫遠遠不夠，為了盡可能降低運送成本，縮短運送時間，亞馬遜還必須在美國不同區域建立大量倉庫。在1998年早期，貝佐思雇用了沃爾瑪的物流副總裁萊特。他要求萊特設計前所未有的，能夠處理至少十倍于現有庫存的物流體系。而在1999年，也就是在那位貝爾斯登分析員發表報告的那年，萊特正式著手把他的設計化為現實。

正是這場擴張幫助了亞馬遜在1999年的圣誕銷售大戰中砍下將近七億美元的收入，年增長超過160%。受益于分散在美國各地的倉儲中心和更有效率的處理流程，亞馬遜可以提供比其他大型零售商更遲的圣誕節寄送截止日期。只要在12月22日前下單，亞馬遜就能保證在圣誕節前把貨品送到顧客的手中。與此相比，沃爾瑪的寄送截止日期是12月13日，而玩具業競爭對手eToy是12月18日。更遲的截止日期幫助亞馬遜吸引了大量在最后一刻準備禮物的顧客。這正是分散式大庫存的優勢。

而亞馬遜一走上大庫存模式，貝佐斯就意識到，再互聯網的企業，也要面對一樣的物理限制。要提高在庫的商品品類，就必須不斷投資建立倉庫。無限的書籍，無限的顧客，一樣需要無限的投資作為支撐。在亞馬遜創業的早期，一位投資者就說過，“如果你要成功，你得有個跟美國國會圖書館一樣大的倉庫。”當然啦，跟國會圖書館一樣大的倉庫并不便宜。亞馬遜在1999年當年的物流建設相關開支是三億美元，而自2000年起，更是投入將近一百四十億美元來建設物流體系。

換言之，從商業角度而言，所謂的顛覆式的互聯網商業模式并不存在。這個世界上并不存在不需要大量資本投入就可以不斷增加銷量的商業模式。誠然，線上的亞馬遜能夠依靠互聯網和規模經濟降低成本，但是這距離顛覆性相差太遠。

接下來說說顧客。表面上看，貝佐斯似乎說得十分在理。能夠提供無限的商品品類的商家最能夠吸引顧客，也最能夠讓他們滿意。但是這句話面對兩個重要的問題。第一，貝佐斯的事后總結遠遠夸大了他事前的眼光。第二，顧客們也常不買賬。

讓我再分開細說。首先，沒有很好的證據證實貝佐斯早就擁有這種長遠的眼光。貝佐斯當年創業的核心目的，是為了搭上互聯網大發展的康莊大道。他選擇書籍這個大品類，有許多當時的因素，包括早期只需要和兩家分銷商合作，創業因此較為簡單等等。貝佐斯事后大幅拓展亞馬遜的在售品類，一樣是出于當時的種種原因。譬如，他在1998年的調查中不幸發現，絕大多數美國顧客對亞馬遜毫無興趣，是因為并沒有那么多人常常買書。不買書，自然也就用不上亞馬遜。因此拓展在售品類就成了當務之急。換言之，無論是選擇書籍零售作為切入點，還是逐步擴大亞馬遜在售商品品類，貝佐斯都被許多當時的因素推動。

其次，顧客們也常常缺乏對零售商家的忠誠度——再無限的品類也沒大用處。貝佐斯的理論看起來很漂亮：在1999年，一家線下零售店面平均能夠銷售四千種商品。而當時的巴諾書店能夠銷售差不多十五萬種商品。任何一家線下零售店面都不能滿足顧客多樣的需求。接下來的推論自然是，就近找不到商品的顧客自然而然地會轉向同時銷售三百萬種商品的亞馬遜。

但是這個推論行不通。顧客會轉向永遠在線、商品品類無限的互聯網，但未必會選擇亞馬遜。畢竟，至少在1999年，對顧客而言，在這一家或者那一家在線零售商下單并沒有太大的差別。光依靠商品品類不足以鎖定顧客。這點，想想我們會在電商網站上貨比三家再買，就能有體會。

亞馬遜也在1999年好好地學了一課。當時主業還是銷售書籍的亞馬遜，最大的競爭對手是巴諾書店。在1997年，為了和在線書店競爭，巴諾書店開立了全新的在線書店巴諾在線，并在1998年和德國貝塔斯曼合作運營巴諾在線，發力拼搶市場。研究發現，在2001年，巴諾在線的書籍售價（含運費）比亞馬遜平均要便宜3%，書籍寄送也更快。激烈競爭下，亞馬遜初現危機。亞馬遜的書籍市場占有率從2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。

面對激烈的競爭，亞馬遜的客戶紛紛倒戈。在1999年，亞馬遜新增了二百二十萬顧客用戶，只流失了不到四十萬老顧客。此后，伴隨著新增活躍顧客數量的不斷上漲，老顧客的流失速度也不斷加快。在老顧客流失數量最高峰的2000年第四季度，亞馬遜新增了四百一十萬活躍顧客，同時流失了二百五十萬老顧客。一邊是亞馬遜撒錢爭取新顧客，一邊是老顧客不斷加速投向價格更加便宜的競爭對手們。

換言之，所謂的顛覆性的互聯網商業模式，恐怕并不存在。以提供無限商品品類這一具體措施舉例，我們發現這一措施既沒有幫助亞馬遜革命性地顛覆商業發展模式，也沒有培養出特別忠誠的客戶。

不過，一連串好運讓貝佐斯迅速發現，復制好市多的商業模式，提供了一個錢景無限的未來。不妨簡單介紹一下好市多。好市多是美國最大的會員式倉儲式量販店。顧客每年需要給好市多繳納會費，才能以低廉的會員量販價從好市多購買商品。在2013財年，好市多光會費收入就超過了五億美元，而會費又刺激顧客盡可能多地在好市多消費。

2004年的一個偶然，讓亞馬遜走上了復制好市多之路。斯通記載到，2004年，亞馬遜的工程師查理·瓦德提議一種新的會員俱樂部模式：每年收取一定的會費，讓入會的會員可以享受免費的二日達快遞——這也就是后來大獲成功的AmazonPrime。盡管這個提議充滿了商業不確定性，貝佐斯還是決定支持這個提議。

斯通沒有提及貝佐斯決定支持AmazonPrime的具體緣故。我猜測，貝佐斯的決定或多或少受到了好市多模式的影響。據斯通記載，在2001年，貝佐斯和好市多CEO辛尼格會面。辛尼格對貝佐斯詳細介紹了好市多的模式，并提及好市多的會費制度對顧客有巨大的心理影響，讓他們更多地在好市多購物。

采納了會費制的亞馬遜看到了一模一樣的效果。據皇家加拿大銀行在2012年的研究，繳納會費的亞馬遜顧客在亞馬遜的年度消費額是非會員的兩倍之多。不過，是因為會費刺激了顧客高消費還是高消費的顧客選擇了繳納會費呢？麥格理在2011年的個案調查報告顯示，加入會員使得被調查人員在亞馬遜的年度消費額上漲了超過兩倍。其中各種各樣的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的會費以后，顧客的確想通過更多訂單和更多次享受免費快遞把會費“賺回來”。又如，支付費用之后，顧客更容易形成對亞馬遜的好印象，間接心理上證實之前的支付費用是個正確的選擇。

會員制不但讓亞馬遜籠絡住了他們的顧客，還幫助亞馬遜提升了利潤率。皇家加拿大銀行的研究發現，會員們給亞馬遜貢獻的利潤率比非會員們要高出一個百分點，因為會費部分抵消了快遞費用的支出。

換言之，亞馬遜的會員制度成為了一個成功的商業模式。它幫助亞馬遜籠絡顧客刺激消費，也提升了利潤率。迄今為止，根據不同機構的估測，約有15%至20%的亞馬遜顧客加入了會員，而這亦在不斷快速增長。

然而會員制度的誕生，很難說得上是來自貝佐斯的眼光和能力。斯通的描述強調了貝佐斯面對高管的猶豫，力排眾議，并且一直堅持到會員制大獲成功的一天。但亞馬遜會員制度的起源來自員工的提議。它的價值和可行性也有好市多的商業先例做背書。我們不可以抹殺偶然和先例的巨大作用。

斯通筆下的貝佐斯全身上下閃現著俗套的光輝。貝佐斯從小天賦異稟，成年之后眼光獨到，又敢作敢為，不顧忌他人的意見。他創造，并且以強有力的手腕推動了一種全新的互聯網商業模式，最后成就了互聯網零售業的霸主——亞馬遜。

不過，與其說亞馬遜得益于貝佐斯顛覆性的眼光、商業手腕和堅持，不如說它也頗依賴先例和意外。盡管限于篇幅只能舉兩個例子，但寬泛些說，正是不少類似的先例和偶然，促成了亞馬遜今日的成功。

有趣的是，時隔數年，伴隨著數字音樂、數字電影和數字圖書的流行，亞馬遜竟然實現了貝爾斯登那位分析員的愿景：可以無限地銷售大量數字產品，而無需巨大和持續不斷的資本開支來支撐不斷擴大的商品品類。畢竟，數字產品不需要倉庫，也不需要店面。這或許也是貝佐斯本人的愿景。但是我想，我們可以很確切地說，亞馬遜創業伊始的貝佐斯無可能預料到當今發達的數字世界。如果說貝佐斯的遠見終于化為現實，我卻很難如斯通一樣大加贊揚貝佐斯的眼光和偏執的堅持，卻忽視偶然因素和商業先例的重要作用。(本文來源：東方早報)