或許很長 或許也很短

沃爾瑪在華進入“柯氏”改革時間

從2012年3月1日赴任到2014年6月1日離任，高福瀾用27個月的時間將那個陳耀昌時代后期瘋狂擴張的沃爾瑪狠狠往回拉了一把。

身先士卒的巡店、雷厲風行的裁撤、糾偏提效的關店，加上2012年10月底提出的三年百店計劃，共同構成了高福瀾執掌沃爾瑪中國區時代的“執政”綱領。也正是因此，加入沃爾瑪不足3年的高福瀾以兩年期間游刃有余的“手術刀式變革沃爾瑪”的表現，贏得了沃爾瑪總部的認可。

如此，4月25日一大早，關于沃爾瑪（中國）換帥的消息便撲面而來——高福瀾升任沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官，原沃爾瑪中國區首席營運官柯俊賢升任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官，原沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官貝思哲升任沃爾瑪全球執行副總裁。

晉升但并未走遠，沃爾瑪中國區的變革依然在沿著高福瀾路線前行。“柯俊賢為提升沃爾瑪在中國的業務表現做出了重要貢獻，他豐富的經驗和行業背景使他能夠勝任這一新的崗位。”對于自己的繼任者和下屬，高福瀾這樣評價。

但是，我們還是有必要做一梳理、質疑，高福瀾在任的這兩年究竟給沃爾瑪中國帶來了哪些改變？繼任者又會將沃爾瑪帶向何方？后高福瀾時代的沃爾瑪中國區如何保障在華業務調整的延續性呢？

三把火——巡店、裁撤、閉店

2011年9月，沃爾瑪重慶“綠色豬肉”事件東窗事發。而此事件也成為沃爾瑪在華結束一個時代（陳耀昌時代）的導火線。

同年10月，事件繼續發酵，沃爾瑪中國區高層震蕩不斷，隨即的10月17日，陳耀昌宣布由于個人原因辭職。幾乎同時，沃爾瑪宣布身為亞洲區總裁的貝思哲暫時補缺，即時生效。也正是在同年10月，高福瀾加入沃爾瑪。

要知道，彼時正是沃爾瑪高速擴張勢頭正猛的時期，如此戛然而止的劇變引得業界嘩然——沃爾瑪要做什么？

當時，沃爾瑪迫切需要解決的主要有三方面的矛盾：一是適應快速擴張的管理架構與沃爾瑪主流企業文化之間的矛盾；二是快速膨脹的門店數量尤其是收購好又多的門店給沃爾瑪帶來的門店良莠不齊的矛盾；三是如何快速擺脫后陳耀昌時代對沃爾瑪的影響以及沃爾瑪下一步的發展方向問題。

2012年3月1日，高福瀾正式接掌沃爾瑪中國區。隨后，我們便看到了新官上任的三把火——開始全面扭轉追求規模、過度放權給沃爾瑪帶來的被動局面。

馬不停蹄的高效巡店，成為高福瀾上任以來帶給行業的第一印象，也為他贏得了“巡店超人”的贊譽。

2012年9月，上任半年的高福瀾首次在媒體的視線下巡查了北京的一家沃爾瑪門店，而此前的半年，他已經巡視了全國的240多家沃爾瑪門店，“自山姆·沃爾頓創辦沃爾瑪以來，深入一線巡店、傾聽員工意見就成為了沃爾瑪高管層的傳統。”高福瀾巡店的最大特點，就是關注門店的細節，從商品陳列、價簽，到銷售、毛利率，對于具體陳列的技巧，有時他就要與員工切磋一番。

據沃爾瑪內部人士介紹，在一次公司新年晚會上，高福瀾居然單膝下跪著和大家講話，讓大家大吃一驚，他講了這樣一個故事，“山姆·沃爾頓每次巡店時，會讓店里的管理層圍在一起，然后他單膝下跪，拿出一個小本子，‘大家告訴我，對于今天商場的經營還有那些意見？’”

據了解，高福瀾在任的兩年，幾乎巡遍了沃爾瑪的每一家門店，而這些基礎性工作正為他的下一步棋——裁撤采購部門——奠定了事實依據。

2012年11月6日，沃爾瑪中國官方正式宣布《關于沃爾瑪采購團隊優化聲明》，經過慎重考慮和業務發展的需要，公司決定對采購團隊進行優化，采購辦公室將分別位于深圳、大連、北京、上海、武漢、成都、廈門和昆明8個城市。而之前沃爾瑪在中國的采購辦公室已經達到29個。

對于采購系統的優化，表面是壓縮成本，其實是對沃爾瑪采購權限的集中。陳耀昌時期為了便于快速擴張、靈活經營以及收購好又多帶來的一些采購分支部門，使得沃爾瑪采購系統趨于分散，導致沃爾瑪對門店的商品控制力趨弱，好多門店已經走了樣。

至于高福瀾的第三把火，那就非關店莫屬了。

三年計劃——三年開百店

欲抑先揚，在開始頻繁關店之前，沃爾瑪先以豪華陣容在華高調推出了“三年百店”計劃。

2012年10月24日，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官麥道克、沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官董明倫、沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官貝思哲、沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾以及十余名沃爾瑪全球高管在北京共同宣布，未來三年，沃爾瑪將加速在中國的發展，新設110個新址，包括商場及配送中心。

醉翁之意不在酒，也正是在本次發布會上，高福瀾首次對媒體表示，在開設110家新址的同時，也要根據嚴密的評估關閉一些業績不良門店，同時繼續優化統一單品管理的采購系統，加強品類、供應商的優化。

2013年的沃爾瑪似乎并沒有食言，全年新開門店30家，關閉門店14家。連鎖百強數據顯示，沃爾瑪2013年年底時門店總數達到407家，全年銷售722億元，而2012年沃爾瑪（含好又多）的門店數為370家，年銷售560億元。

24.5%的銷售增幅，如此來看，高福瀾對沃爾瑪的調整已是成效顯著。然而即使如此，沃爾瑪還是不得不為前幾年瘋狂圈地時埋下的隱患埋單。

4月28日，沃爾瑪官方證實，沃爾瑪近期的確遭遇業主訴訟、員工罷工等一系列事件。而上述事件無一不與沃爾瑪當前的改革調整有關。

記者了解到，業主訴訟主要是已經與沃爾瑪簽約但沃爾瑪并沒有如其正式進駐的門店物業方，而實際上，這些待開的門店，相當一部分都是“圈地時代”的產物，并不符合當前沃爾瑪要開高質量門店的條件。隨著沃爾瑪“關店”戰略的推進，這些門店業主與沃爾瑪的糾紛也就爆發出來。

另一方面就是閉店帶來的負面影響。今年3月5日，沃爾瑪宣布關閉位于湖南省常德市的門店，就引發78名員工罷工48天。而按照之前沃爾瑪規劃關閉9%的門店來算，沃爾瑪還需要在接下來的兩年關閉20多家門店。

在開新店的同時，重點將原有門店的質量提上去，才是三年計劃的精髓。而高福瀾所在的兩年時間里，只是完成了一個開始。

三位升遷——變革任重道遠

貝思哲在亞洲區總裁的位置上，使得沃爾瑪中國還算“平安”的度過了由圈地到精細化管理的過渡期，他安然地飄洋過海榮升全球執行副總裁。

高福瀾，兩年的巡店身先士卒，果斷的“斷臂”力挺轉型，在沃爾瑪中國區真正開始接受轉型挑戰“粉墨登場”之時，他移駕香港，做起了沃爾瑪中國區的“太上皇”。

而柯俊賢呢？一位已經在沃爾瑪摸爬滾打近15年的老臣，在高福瀾主政時期做了不少幕后實際工作的得力助手，這一次，終于走向臺前，挑起沃爾瑪中國剛剛開始的“改革大業”。

他行嗎？不妨從當下的沃爾瑪之所需說起。

門店提效是沃爾瑪當前要解決的基本問題，拓展是保持市場領先、提升市場信心的企業公眾形象問題，但是采購資源整合、架構調整、后勤保障則是保持沃爾瑪持久競爭力的根本。沃爾瑪當前最需要的還是一位比高福瀾、甚至是陳耀昌更為鐵腕的一位“硬漢”來貫徹執行當前的改革。

我們再從“新官”柯俊賢的經歷來看，在沃爾瑪的職業生涯將近15年，其零售職業生涯從沃爾瑪旗下英國Asda 超市擔任商業金融總監開始，并歷任沃爾瑪日本、德國首席財務官，之后赴加拿大擔任首席財務官。他同時領導沃爾瑪加拿大的地產和戰略部門，并兼任沃爾瑪加拿大銀行董事。

過去兩年中，柯俊賢擔任沃爾瑪中國首席運營官，負責營運、采購、物流、市場、信息系統和資產保護等部門。

零售各項業務經歷豐富、尤以金融財務為長，似乎更符合當前沃爾瑪的戰略訴求。但是，對于中國市場，柯俊賢又了解了多少？這恐怕將是柯俊賢接下來對沃爾瑪改革中會遇到的最大挑戰。

相信在業務的理論解決上，高福瀾、甚至是柯俊賢都是成竹在胸，但事實又將如何進展下去呢？無論如何，沃爾瑪中國都將進入一定時期的“柯俊賢改革”時代，或許很長，或許也很短！

一起期待！

（刊于5月6日中國商報-超市周刊）