朋友接觸過的一個案例，同我講，我也只能說些大的東西，和他嘻哈過去。在這里轉(zhuǎn)述出來，讓一些有同等經(jīng)歷的新晉店長或者管理店長的大區(qū)經(jīng)理們，能夠有所借鑒。

朋友開了個商超策劃托管公司，既負責(zé)幫人開店，也負責(zé)后期營運管理。朋友講他新接了一個托管的項目，這個項目非常重要，因為關(guān)系到一個近萬平新店開業(yè)項目，也是這個老板所有，而且這個超市老板經(jīng)營超市十幾年了，在當?shù)亓闶廴τ幸欢ǖ挠绊懥�和號召力。這個項目兩個店，一個八百多平，一個兩千多平，都在同一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上。這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)達，有煤炭支柱產(chǎn)業(yè)，兩個店日常一天銷售近十萬元。為此，他招聘了一個店長，姑且稱之為小C，之前在本地一個連鎖超市做過兩年店長，經(jīng)過短期的培訓(xùn)就匆匆上崗了。

小C因為有一定的工作經(jīng)驗，所以剛到店里的時候，也取得了一定的成績，使店面有所改觀。小C自己進行了調(diào)整了拍面，對小百貨進行了合理陳列，讓貨架看起來更整齊更美觀。制定了一系列的政策，讓員工不在懶惰怠慢。調(diào)整了員工的作息制度，讓員工激情更飽滿。可以說，小C初期在超市營運管理方面，還是可以打及格分的。

可是后來，漸漸的一些問題就出來了。先是超市做“年貨一條街”特賣活動，在活動前一天周五時候，小C回家休假去了。接下來的還又一次年前，也是跟超市老板說了下就回家過年了，并沒有向朋友所在公司請假報備。第一次出現(xiàn)這個問題的時候，朋友對小C提出了口頭警告，第二次的時候，朋友并不知情，小C沒說，超市老板忙著籌備新店，也沒提。

接下來的問題，就更為嚴重了。先是拍面問題，小C調(diào)整排面，沒有同采購溝通，而采購是店老板的親戚，負責(zé)采購也十幾年了。有些商品是其主推的，有些商品是退不掉需要清倉處理的，有些事其他采購員采購的，大家互相搶排面，結(jié)果怒氣怨氣都發(fā)向了小C，讓小C不敢再擅自調(diào)賬排面了。另外，員工紀律差，小C開了幾張罰單，有些老員工有的請假軟抵制，有的以辭職相威脅，期中有些和老板的幾個入股親戚關(guān)系不錯，他們感覺他們的威信和權(quán)力受到了威脅和觸犯，結(jié)果他們把小C的處理結(jié)果取消了，去安撫那些個老員工。通過這些事情，小C再也無法在店里呆下去了，于是向朋友公司提出了辭職，而這個老板的另外一個項目，也與朋友失之交臂了。

朋友說，小C也不錯，干了兩年店長了，而且在連鎖超市做的，能力有的，職業(yè)精神也該有的，怎么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果呢？

我能怎么說呢？我說就是因為小C是“正規(guī)軍”，所以土八路的套路他就不適合，他只能打城市攻堅戰(zhàn)，不適合農(nóng)村包圍城市的游擊戰(zhàn)。他懂得正常的營運知識，也懂得員工管理，可是他忽略了與人溝通，忽略了自主性與執(zhí)行性之間的關(guān)系和區(qū)別。他把自己還當成了員工，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的店長不是員工而是老板，不能正常的休班，因為沒有一個團隊去分擔(dān)你的工作，你既要懂得企劃，也要懂得招商采購，更要懂得營運管理，你離開了，這些個部門就沒了，但在正規(guī)的商超，有這些部門去分擔(dān)補充支持你的工作，你可以到點下班，按時休班，我的另外一個干了十多年超市的朋友也是因為這個心態(tài)改變不了與一個超市決裂的。

另外，他做連鎖超市店長，排面有總公司的陳列分布圖；員工管理有公司的規(guī)章制度，還有公司的督察部和HR來考核稽查，他只要按部就班就好了。可是這里不同，沒有推卸責(zé)任和分擔(dān)責(zé)任的，有的是各方面力量的平衡和協(xié)調(diào)，而小C完全沒有弄清楚其中的一些事情、公司架構(gòu)、人員組成，就開始了自己的調(diào)整，這顯然是冒險的，失敗也是正常的。也無怪乎他的走，老板一絲挽留也不會有了。

當然，我沒說，也與朋友的監(jiān)督管理缺失有關(guān)系，店長放那里，早晚去看看，并沒有對他的心態(tài)和想法做過疏導(dǎo)和糾正，所以才會出現(xiàn)這樣的結(jié)果。小C自身到現(xiàn)在也沒認識到這一點，因為朋友把他調(diào)到另外一個店，也沒該店老板否定了，因為小C的擅自離崗和同員工過于親近，讓老板唱了黑臉。