蘇寧要開超市了，而且計劃5年內開500家、6年內（到2020年）開1000家。日前，上述關于蘇寧在全國招聘人才開超市的消息見諸報端。

憑借蘇寧蘇寧在全國的一千多家實體網點資源，在其他企業看似不可能的6年千店計劃對蘇寧來講并不是癡人說夢，即使是在一年內開出1000家蘇寧所講的互聯網超市，也并非不可能。

這是因為，蘇寧所規劃的互聯網超市并不是傳統意義上的超市概念，而是包含兩方面要素，一是包含線上、線下超市，也就是在蘇寧易購上開設超市頻道銷售超市日常所售商品；另外在線下是依托蘇寧線下實體店資源以店中店的形式開設超市體驗店。

從操作上來講，除了急需的人才方面，蘇寧的這一規劃似乎沒有多大的硬性障礙，但是如果進一步考慮的話，即使一切順利開出了1000家其所稱的互聯網超市，對蘇寧的發展又有何實質性幫助呢？

筆者認為，從蘇寧透露的這一戰略的實施目的來看，是對其線下實體門店的一次內涵豐富，拯救正淪為線上體驗店的實體門店家電業務，同時更像是配合其進軍全品類的大物流業務思路。但是，互聯網超市并不能擔當這一角色。

首先，依靠互聯網超市能為其線上引什么流？

電器數碼產品消費周期長、購買頻率低，超市可以將消費者引到店里來，這樣實體店就成為消費生活的平臺，超市還可作為線下體驗店，為線上引流。這是蘇寧對其互聯網超市戰略作用的描述邏輯。

那么，請問：

與眾多極具競爭力的眾多超市企業門店相比，品類、價格、單品數都不敢說有優勢的以店中店形式存在的蘇寧互聯網超市憑什么能把消費者引到店里來？除了縮減了本屬于家電體驗區的超市店中店，其能給受互聯網沖擊嚴重的實體家電體銷售體驗帶來什么好處？顧客若喜歡在網上消費的話，干嗎偏要到蘇寧的互聯網超市體驗店去完成網上消費？

其次，全品類又能如何？

進軍全品類被解讀為蘇寧提出互聯網超市的重要目的。將物流體系從原來附屬于線下實體網點資源的后勤體系獨立出來，形成單獨的一支能夠提供全品類商品配送能力的戰略力量，是今年蘇寧系統結構調整的一大方面。

從這個大局來看，提供的品類越全、單品越多，對于蘇寧物流體系的競爭力和效率提升也越有利，但在此邏輯下，就做出向全品類進軍的決定，未免將整個蘇寧帶向一個欲望無休止的膨脹深淵，而最終總會有不堪重負的那一天。

也就是說，即使蘇寧擁有了一只世界上最龐大的物流配送體系，難道就意味著能夠建成一支最龐大的銷售終端嗎？倒還不如借鑒物美與大中電器，相互借力只做自己擅長的事。

最后是，這與“加速沃爾瑪化”又何干？

對于蘇寧規劃互聯網超市，有觀點認為，這是蘇寧“加速沃爾瑪化”戰略的重要一步，借助互聯網超市，一步步完成線下實體店的“去電器化”，最終變得與沃爾瑪越來越像。雖說有“蘇寧要做沃爾瑪+亞馬遜”之說，但事實上，從文化基因以及企業發展思路方面，蘇寧的路子與沃爾瑪沒有半毛錢關系。

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（中國商報-超市周刊  劉朝龍）