路，到底誰走得對？ 

　　目前，關(guān)于“國美、蘇寧誰的方向正確”的討論是個熱點(diǎn)，單從數(shù)字上看，蘇寧沒有國美的好看。但如果負(fù)責(zé)任地來看，當(dāng)下這些數(shù)據(jù)并不能說明什么問題。

　　首先，從歷史來看。2012年是國美歷史大倒退的一年，2013年國美全年?duì)I收仍然沒有超過2011年的峰值。所以說，國美2013年的贏利并不是一個了不起的成績。而蘇寧每年都在增長。現(xiàn)在蘇寧與國美走了完全不同的兩條路，產(chǎn)生差異的核心是品類的跨度。國美仍然在做以大家電為核心的品類專營路線，而蘇寧邁上了全品類拓展的路線。所以說，國美屬于重大衰退后的回升期，而蘇寧屬于調(diào)整導(dǎo)致的增長緩慢期。

　　國美如今所走的道路，是單品類零售的矩陣路線。而這條路的走法，三板斧就可以說清楚。

　　1.最低成本獲取客流，門店的矩陣布局。首先，國美直接砍掉大部分低效的門店。剩余的非自營低效門店，國美直接進(jìn)行出租，分?jǐn)偝杀尽Ｆ浯危瑖�美與百貨公司、ShoppingMall協(xié)商開店中店，充分利用別人的客流為自己進(jìn)行引導(dǎo)。對于零售，線上線下是一樣的，其本質(zhì)就是流量。復(fù)合式的渠道矩陣，就是哪里有客人就開到哪里。這個跟國美把店開到當(dāng)當(dāng)、天貓是一個意思。

　　2.優(yōu)化采購供應(yīng)鏈。如今的市和場是分離的，以前在哪看在哪買，而如今是體驗(yàn)完后網(wǎng)上下單。大家電有配送優(yōu)勢，但手機(jī)呢?數(shù)碼相機(jī)呢?相當(dāng)多帶來利潤的品類用不到售后跟配送。服務(wù)員的態(tài)度還無法決定是否購買，所以價格就變成唯一的法寶。而總采購量擺在那里，價格戰(zhàn)并不是不賺錢，只是把以前可以賺到的錢吐出來，要開始賺辛苦錢了。

　　3.提高庫存周轉(zhuǎn)力，擁有更多的正向現(xiàn)金流。以國美一年幾百億元的銷售額，想賺錢是非常容易的。在這個基礎(chǔ)上，變出錢很容易，變不出來很恥辱。剩下就是“擰毛巾”，降低損耗等，比如在互聯(lián)網(wǎng)上減少了盲目的投放，砍掉些當(dāng)初盲目開的實(shí)體大店，更聰明地去降低流量成本。

　　而蘇寧要做的是摘掉“蘇寧電器”的帽子，做全品類拓展。國美當(dāng)年自殘后，蘇寧已經(jīng)是行業(yè)霸主。作為一家上市公司，蘇寧面臨著很大的發(fā)展壓力，壓力的源頭就是單一品類銷售的天花板。蘇寧如果成功擴(kuò)展，將從“插件型”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;平臺型”公司。蘇寧以更大體量為目標(biāo)，進(jìn)行的一切資本投入，都是正常的。關(guān)于營收減緩這件事，是轉(zhuǎn)型過程中必須付出的代價。蘇寧能不能轉(zhuǎn)型成功，猶未可知。不過我的建議是：首先，未來蘇寧一定要與京東等進(jìn)行品類錯配，增加更多需要線下體驗(yàn)的產(chǎn)品;其次，突出其線下的品牌跟店鋪資源的優(yōu)勢。一定要增加線下店的優(yōu)勢，到店是核心價值手段，網(wǎng)絡(luò)只是更完善服務(wù)的方式。

　　國美要的是現(xiàn)在，封鎖了自己的成長空間。而蘇寧博的是未來，但成本太大。如果彼此現(xiàn)在所走的路線可以走通，那么兩家未來將不再是競爭對手，因?yàn)樯虡I(yè)模型的本質(zhì)變了。國美需要的僅僅是做好品類的專營，而蘇寧需要的是全面的變革，甚至要動他線下的實(shí)體店。起碼3年后，才是見分曉的時候。不過重要的一點(diǎn)，就是蘇寧邁出了嘗試的第一步。(張鷹)