顧客對商品零售渠道的核心需求其實一直沒有發(fā)現(xiàn)多少變化，便宜、品質(zhì)和購買便利，超市的一站式購物特色有傳遞品牌形象的作用，但是對于顧客需求而言，是便利性的體現(xiàn)。
在市場經(jīng)濟之下，如果舊有零售模式存在缺陷，只要市場基礎(chǔ)允許，企業(yè)有運作空間，能夠更好滿足顧客需求的新零售模式就會自然而然出現(xiàn)。
回顧零售模式的歷史，了解過去或許可以幫助我們更好地把握未來。
我們主要經(jīng)歷了個體經(jīng)營、連鎖經(jīng)營和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營等階段。舊零售模式雖然不會被快速覆滅，但受限于其模式的局限性，市場空間持續(xù)受到擠壓。
汽車和公路的發(fā)展提升了交通效率，緩解物流困難和人員管理困難，催生現(xiàn)代零售模式——連鎖經(jīng)營，其標志是1912年的一場激烈的辯論之后，美國A&P公司上層管理者決定試驗經(jīng)濟型店鋪。
連鎖經(jīng)營以其共享進貨渠道，集約資源運作降低成本，不斷快速侵吞個體經(jīng)營零售商的市場份額。
之后的幾十年，連鎖經(jīng)營不斷內(nèi)部深化革新。
私人汽車的普及和公路的發(fā)展為經(jīng)營齊全性商品的超級市場提供市場基礎(chǔ)，1930年，美國Kroger 首家超市誕生。當然，我們也不能忽略冰箱在隨后十年內(nèi)在美國市場普及化，為超市提供了更好的經(jīng)營基礎(chǔ)。
信息技術(shù)的發(fā)展為零售企業(yè)提升管理和運營效率，為大規(guī)模連鎖零售商的發(fā)展提供基礎(chǔ)，其典型的代表是成立于1962年的沃爾瑪。
1995年，美國開放公眾訪問互聯(lián)網(wǎng)，允許開發(fā)商業(yè)應(yīng)用，是年成為公認的互聯(lián)網(wǎng)商用元年，是年互聯(lián)網(wǎng)標志性零售商----美國亞馬遜成立。
互聯(lián)網(wǎng)零售以其更低的運作成本，更便利的服務(wù)，更豐富的商品和優(yōu)良的平臺價值為優(yōu)勢，吸引大量資金和團隊入場。事實上，市場基礎(chǔ)的過于薄弱讓互聯(lián)網(wǎng)零售的發(fā)展過程充滿了悲劇色彩，大量的社會財富充當了培養(yǎng)市場基礎(chǔ)的炮灰，最終促成了今天的互聯(lián)網(wǎng)零售市場。
2003年中國開始真正進入互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展期，現(xiàn)代物流、電子支付和互聯(lián)網(wǎng)交替推動互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)發(fā)展。
數(shù)據(jù)來源：iresearch
數(shù)據(jù)來源：iresearch
中國互聯(lián)網(wǎng)零售市場的快速發(fā)展有其偶然性，也有其必然性，偶然性主要體現(xiàn)在一件事和一個團隊，非典事件和阿里巴巴團隊；必然性在于中國的市場基礎(chǔ)：活躍、人口集中化和良好的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
根據(jù)市場占有率和發(fā)展趨勢，連鎖超市是相對個體經(jīng)營和其它連鎖業(yè)態(tài)有其先進性，僅沃爾瑪2012年的銷售就達到4,692億美元。如果沒有更先進的零售模式出現(xiàn)，連鎖超市以其整體運作成本低，商品豐富，聚集客流等優(yōu)勢會繼續(xù)壓縮其它傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)市場空間。
連鎖超市遇到的困境主要來自于互聯(lián)網(wǎng)零售的沖擊以及自身管理困難。
以中國區(qū)為例，由于互聯(lián)網(wǎng)零售的快速發(fā)展，超市的客流數(shù)在連持續(xù)下滑，越來越多的顧客選擇就近購買生鮮熟食等商品，并選擇在互聯(lián)網(wǎng)上購買其它商品。超市正常運營需要一定的客流帶動經(jīng)營，客流數(shù)突破運營基準后，將會快速轉(zhuǎn)向惡性運營，最終難以維持。
連鎖超市的主要先進性體現(xiàn)在集中采購、降低成本，采購、營運環(huán)節(jié)的灰色利益鏈是連鎖超市的行業(yè)通病，重災(zāi)區(qū)在生鮮、熟食等品質(zhì)化程度低、對比跟蹤困難的商品分區(qū)。
品質(zhì)化程度高的商品銷售流失，品質(zhì)化程度低的商品運營不善是綜合性連鎖超市的共同困難。
這里有順帶的話題：為什么中國出現(xiàn)不了沃爾瑪之類的大型零售商？
我們的連鎖超市已經(jīng)發(fā)展了二十三年，參看沃爾瑪1985年（沃爾瑪成立于1962年）財報，店數(shù)為756家，銷售額約64億美元，折算成今天的銷售額約517億美元（計算參考沃爾瑪美國本土超市的2013年財報：店數(shù)為4005，銷售額為2740億美元）。
雖然，我們有經(jīng)驗可以借鑒，雖然，我們的資金相對寬裕，雖然，科技的發(fā)展，讓我們有更多的技術(shù)手段，但是，無論是從店數(shù)還是銷售額，中國市場的純超市業(yè)態(tài)企業(yè)遠遠落后于沃爾瑪當時的發(fā)展速度。
我個人歸納出兩點原因:
1.電商的沖擊
電商對超市的沖擊肯定有，但是始于哪一年，每家超市業(yè)態(tài)的企業(yè)都有自家一本帳，但是，從中國電商的發(fā)展數(shù)據(jù)來看，至少在2008年以前，電商對超市沖擊很微弱。
電商對超市的沖擊主要還是體現(xiàn)在對超市業(yè)態(tài)將來的生存和發(fā)展。
2.中國誠信體系相對薄弱
連鎖超市一個核心的零售模式競爭力體現(xiàn)在集中采購，降低成本，但是，這個邏輯依賴于社會誠信基礎(chǔ)。
一家超市企業(yè)發(fā)展壯大，必然伴隨人員冗余和腐敗。美國社會誠信體系相對完善，所以，大批量的集中化采購帶來的成本下降抵消了人員冗余和腐敗風(fēng)險，因此，沃爾瑪在美國本土開設(shè)超市時，利用低價策略可以對周邊的零售業(yè)態(tài)可以產(chǎn)生“5公里死亡圈”效應(yīng)。而中國呢，看看我們超市周邊活躍的個體經(jīng)濟，看看我們超市低利潤的財務(wù)報表，我們應(yīng)該知道發(fā)生了什么。
一個人總摔倒，那是人的問題；太多人總摔倒，那是路的問題。中國超市業(yè)態(tài)的采購、營運體系存在自身難已克服的體制問題。
基于以上兩點，我個人認為，中國已經(jīng)不存在產(chǎn)生超大型超市零售商的市場基礎(chǔ)。相對美國動輒上千家的超市零售商，中國或許永遠產(chǎn)生不了擁有一千家超市實體而且能良性運營的零售企業(yè)。(注：我所指的超市是指經(jīng)營面積在一萬平方米以上的超級市場）
以中國區(qū)為例，物流效率、成本和服務(wù)素質(zhì)是困擾大型互聯(lián)網(wǎng)零售商的問題。無論菜鳥網(wǎng)絡(luò)，還是京東自建物流，都是為了解決物流問題。
互聯(lián)網(wǎng)中小型零售商發(fā)展的最大的困難市場推廣渠道低效益和高風(fēng)險，PPG，凡客誠品都因為受巨額的廣告費用影響而陷入運營困難，更多的互型網(wǎng)零售商投入大量資金推廣市場，卻直到資金鏈斷裂時，還找不到有效的市場推廣手段。
互聯(lián)網(wǎng)零售最主要的核心競爭力是銷售渠道，穩(wěn)定的高流量是難以復(fù)制的。對于大型互聯(lián)網(wǎng)零售商而言，復(fù)制采購渠道并不困難，依據(jù)其平臺影響力往往容易獲得更優(yōu)良的采購渠道。實力不對稱的競爭、低價收購，這也是絕大部分中小型互聯(lián)網(wǎng)零售商和垂直互聯(lián)網(wǎng)零售商的發(fā)展風(fēng)險。
不快速發(fā)展是死，快速發(fā)展可能快速死，壓力與風(fēng)險并存，適用于絕大部分互聯(lián)網(wǎng)零售商。
生鮮商品是零售商品的重中之重，因為它是高黏合度商品，它可持續(xù)聚集人群，帶動其它商品銷售。傳統(tǒng)連鎖零售因為不誠信問題，互聯(lián)網(wǎng)零售受制生鮮配送成本太高，單次采購金額等原因，都一直未能很好解決生鮮商品的銷售問題。這個說法的另外一個佐證是，我們的生鮮個體經(jīng)營一直非常活躍。
生鮮商品在整個中國社會中都運營不善，對于零售行業(yè)從事者來講，這是一個令人痛苦的事情，但是，它也是機遇，它減少了新零售模式發(fā)展障礙。
我在下一章會提供進一步的數(shù)據(jù)，也會提供一個依托O2O零售模式的業(yè)務(wù)模型設(shè)計去更好地經(jīng)營生鮮商品。
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