聯商網特約評論：今年5月29日，華潤萬家有限公司宣布，華潤創業與Tesco簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批準。作為華創旗下零售業板塊，華潤萬家將作為并購平臺對Tesco開展后期的業務整合，這一工作預計在兩年內完成。

　　容易被業界忽視的是，在華潤強勢并購背后，如果沒有一套完善的供應鏈體系，并購整合無法完成。作為較早投入物流建設的零售企業，華潤萬家早在2002年建立了平湖配送中心，當時華潤萬家在深圳只有幾十家門店。截止2013年底，華潤萬家在全國擁有門店數4600多家，供應鏈在華潤擴張中起到了巨大的作用。

　　華潤萬家近年來在全國布局，已經在華南、華東、西北、東北、中原等區域建立了24家配送中心（DC），并形成大型區域配送中心、中型城市配送中心以及小型配送中心的三級供應鏈架構。隨著華潤并購Tesco的推進，供應鏈將成為并購整合的有力抓手。

　　三種物流模式滿足商品配送

　　華潤萬家的商品分為存儲型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（Deliver to store Directly）三種物流模式。

　　所謂存儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心后并不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存于配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店；直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理并發往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。

　　對于不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。“存儲型商品一般為銷量比較大的緊俏商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主”， 李亦春對《第三只眼看零售》表示，“選擇不同的物流模式也要根據供應商的實力來決定，如果供應商實力雄厚，配送能力強大，我們可以采取直通的物流模式，如果供應商實力較弱，我們只好采取存儲型配送模式了”。

　　據了解，華潤萬家門店中，供應商直供的商品只占到商品總數的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存儲型商品占到35%。

　　事實上，對于目前三種物流模式在商品配送中所占的比例，也是經過了一系列的磨合與實踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發展戰略。“全國發展、區域領先、多業態協同”的戰略對物流和供應鏈提出了更高的要求。

　　為了配合公司的發展戰略，華潤萬家對物流管理進行了一系列調整。首先是對已有的配送中心進行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建于2002年。在當時的環境下，該中心的設備、硬件雖然是引進日本的，比較先進，但由于內部管理比較薄弱，配送中心并沒有真正發揮作用，配貨量也較少。

　　針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統和庫存商品進行調整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。

　　經過探討，華潤萬家根據大賣場的配送特點，提高了直通型商品的占比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達到了10萬箱。在之后的幾年中，吞吐量持續增長、進倉配送占比也不斷提升，到2010年，進倉配送占比已達到70%左右。

　　監控商品采購

　　“在零售業中，很多企業的物流部是業務部門的‘附屬’，采購部門進什么、配送就收什么；門店要什么，配送就送什么。但我認為，對于零售企業而言，雖然物流并不能左右各個業務環節，但物流卻能最先察覺哪個業務環節出了問題。因此，在公司內部，物流應是連接采購和營運的紐帶，是整個供應鏈的監察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義。”李亦春告訴《第三只眼看零售》。

　　與很多零售企業不同，華潤萬家物流部門能夠對采購和供應鏈起到監控作用，甚至有些時候，物流部門可以“過問”采購部門下的訂單。

　　這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構有關。在華潤內部，物流部與采購部屬于同一個級別，匯報對象都是COO（首席運營官）。由于物流部的獨立性（一些企業往往是物流部設在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監察作用。

　　在這樣的架構下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進行對接。

　　據華潤萬家內部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡量多囤積該商品，以備后期促銷之用。于是，采購部門一下子下了數千箱該商品。訂單數量的突然增多引起了物流部門的“警覺”，因為巨大的訂單給企業帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協商機制，最終與采購部門溝通之后，認為此項囤貨有助企業在市場獲得更好的價格形象，于是安排儲存空間，落實了該商品的采購。后來的事實證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好的作用。

　　“采購人員在采購商品時，考慮的重點常常是商品進價，很少考慮企業后臺的運作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進價會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，并由此導致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，并了解具體的銷售計劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導致商品進銷差價獲得的收入無法彌補物流作業的成本。”李亦春告訴筆者。

　　此外，華潤萬家物流對新品的引進可以起到“參謀”作用。在引進新品時，采購部門通常要做銷售預測，但預測的銷量有可能偏大，因為買手能引進某個單品，一定是認可它的銷售前景。但消費者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進需要把握節奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、并盡快調整采購量。經過物流與采購部門反復討論和協商，商品訂量才趨于合理，整個供應鏈才能逐步減少不合理庫存。

　　此外，為了幫助采購部門評估供應商，物流部門會向采購部門提交《產品訂單滿足率》報告。根據這份報告，采購人員做出相應的反應。如果某供應商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應商了。

　　據了解，在采購部門和物流部溝通對話機制形成以來，盡管經常會出現兩個部門為了訂單的數量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進行解決。“很多問題都在下面解決了，很少出現需要上報到我這個層面來進行協調的情況”。李亦春告訴筆者。

　　華潤萬家對商品監管自如離不開背后配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，筆者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標準超市揀貨區，下層為大賣場揀貨區；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進行卸貨和裝貨。

　　華潤萬家南區物流部助理總監程剛告訴筆者，該配送中心分為儲存區、收貨區、直通商品驗收分揀區以及出貨區等幾個部分，其中儲存區面積為一萬五千平方米，占到了總面積將近三分之一。據程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機器自動分揀的。筆者看到，在分揀區，有一臺分揀設備通過電子標簽進行自動揀貨，連接揀貨設備的是21條滑道。“在揀貨時，每條滑道代表一條門店。”程剛表示。

　　回程運輸，降低成本

　　“我國公路運輸車輛的空載率相當高，對物流業來說，這是一種極大的浪費”。李亦春對《第三只眼看零售》表示。

　　據了解，由于我國運輸企業呈現分散、規模小的態勢，行業集中度不高。因此，缺乏客戶資源的中小運輸企業一旦車輛送貨完成后，返程時大部分都是空載運行。在油價、過路費以及相關物流費用高居不下的時代，這種高空載率無疑提高了運輸成本。

　　由于零售商擁有眾多供應商資源以及門店資源。如何利用好自己的店鋪資源和供應商的優勢降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。這便是華潤萬家的“回程運輸項目”。

　　“對于運輸公司來說，如果車輛送完貨后空車返回，特別是長途運輸時，運輸成本很高、浪費很大。如果運輸公司的成本太高，最終必然影響它的價格，連帶導致我們的成本上升。所以，我們就想辦法幫助他們尋找貨源，以解決空車返程的問題。通過我們與供應商的協商，當車輛完成送貨任務、準備返回前，順道去供應商的倉庫，幫助他們把貨品運到配送中心。最初，運輸公司去供應商那里取貨，供應商信不過運輸公司，總擔心貨品出問題。為此，我們牽頭簽署三方（華潤萬家、運輸公司、供應商）合作協議，由我們做擔保，從而消除了供應商顧慮。同時，為了保證貨物安全，我們只與那些配備了GPS的運輸公司進行合作，這樣我們可以通過系統監控運輸的全過程。通過這種合作方式，同時為運輸公司和供應商節約了費用，我們也能通過為雙方提供服務而獲得收益。”李亦春告訴筆者。

　　據了解，華潤萬家第一個回程運輸項目是與聯合利華合作的。由于聯合利華的華南區倉庫位于廣州，而華潤萬家在廣州市擁有上百家門店。每天，華潤萬家都要有30-40輛5噸重的卡車由平湖的配送中心發往廣州。而聯合利華每周有5-7車商品由廣州發往華潤萬家平湖配送中心。

　　因此，華潤萬家與聯合利華商議，華潤萬家為聯合利華提供由廣州發往平湖的車輛，并且收取低于市場價的費用。而這些車輛，正好是華潤萬家配送廣州門店商品的車輛。如此一來，聯合利華不但享受到了低于市場價的運費，并且避免了返程時車輛空載而帶來的運力浪費。對于華潤萬家的車輛而言，更好地提高了車輛的利用率，做到“往返都有活干”。

　　值得注意的是，回程運輸有個先決條件。那就是零售商在供應商倉庫所在地有著足夠多的門店來作為支撐。“如果我們在廣州沒有那么多的門店，我們配送過去的車輛只有為數不多的幾輛車，同樣也無法滿足供應商的需求，他們也不會跟我們合作”。李亦春告訴筆者。

　　另一個值得關注的問題是，零售商作為回程運輸的發起人，需要協調好供應商以及車輛承運商之間的關系。“很多時候供應商不放心將貨物交給陌生的運輸公司，盡管他們知道這是給華潤萬家門店送貨的。因此，我們與供應商、承運商簽訂了三方協議。我們作為擔保，讓供應商放心將自己的商品交給我們制定的承運商來運輸”。李亦春表示。

　　對零售商而言，回程運輸降低物流成本，并且通過組織社會車輛資源收取一定的費用，可是實現企業物流由“成本中心”向“利潤中心”轉移。對于供應商而言，回程物流減少了運輸成本，此外，通過回程運輸，供應商無需雇傭卸貨人員，并且減少在給零售商供貨時在配送中心等候時間。從整個供應鏈而言，回程運輸模式將物流、商品流、信息流進行了很好的整合，供應商在收到訂單到最后門店收到貨物，總共可節省8-10小時。

 　　據了解，華潤萬家回程運輸項目處于推廣階段。目前，有三四十家供應商與華潤萬家進行回程運輸的合作。“接下來，我們準備在廣州設立集貨點。幫助我們中小供應商將他們的商品發往我們配送中心”。李亦春表示。
　　（聯商網特約評論員 趙向陽）