“現(xiàn)階段，百貨業(yè)大力發(fā)展自有品牌，風(fēng)險大嗎？”——對于這個命題，我認為這個命題的本身并不是實體零售業(yè)最本質(zhì)的問題。我問大家一個問題：即便是百貨的自有品牌成功了，就能保證讓一個百貨商場扭轉(zhuǎn)乾坤、戰(zhàn)勝電商了嗎？
　　超市的自有品牌戰(zhàn)略可以成功地改變江山，因為百貨和超市的商品有著本質(zhì)的區(qū)別。超市的面積可大可小，品類單品可多可少，但是你見過幾個下了五千平米的百貨賣場的？以我們以大家最熟悉的，超市自有品牌最強勢的德國阿爾迪為例，一千多平米的賣場只放800多個單品，按照一個標(biāo)準(zhǔn)超市300個小類來算，平均每個小類就2-3個單品，一個單品就要放幾十上百件，其中大多數(shù)都是阿爾迪的自由品牌，質(zhì)優(yōu)價廉廣受追捧。到后來就是大家所耳熟能詳?shù)摹吨环乓恢谎颉妨�。而被小型低價超市阿爾迪趕出德國的世界第一大賣場沃爾瑪，可以說是在重慶這個地方自有品牌最成功的，他的惠宜品牌商品要比其他同類別便宜20%以上，而且質(zhì)量也有保證，賣場作為特陳也非常走量。但是與大賣場幾萬的商品相比，這百把個自有品牌好比是杯水車薪，救不了沃爾瑪在重慶的頹勢。
　　但是對于百貨來說，和超市商品的屬性完全不一樣。超市滿足的是民生基本需求，而百貨追求的是生活質(zhì)量，兩者是完全不一樣的。一個百貨商場，動輒就是上萬平米，而經(jīng)營的類別呢？一層樓幾千平米就一種或幾種，你能“只放一只羊”嗎？肯定是不能，否則那就不是百貨商場，而是專賣店了。那么根本的問題就暴露出來了，當(dāng)前的百貨商場基本上都是二房東，成本和銷售的壓力都轉(zhuǎn)到聯(lián)營的品牌店身上。而商場自營的自有品牌，我們且不論設(shè)計、做工、口碑這些如何，首先在生存模式上，與眾多的聯(lián)營品牌店就是水火不容的。商場的自有品牌不成功，商場當(dāng)然改變不了與電商的弱勢；而商場的自有品牌即便是成功了，但是對于其它眾多的聯(lián)營品牌店來說，各種扣點、費用、攤派還是擺在那里的，如果能降下來早就降下來了。就像上篇文章中謝尚偉兄所說——價格虛高。除了打折商場還有什么能吸引顧客的，這周2折起，下周滿200送200，再下周滿200省100……如果真有一家敢跟淘寶比價的商場，他要是不火，那才是怪事。       
　　所以自有品牌的成功對于整個龐大的商場來說是就像是大海里的浪花，一個商場的自有品牌能撐起一個上萬平米的賣場，跟上網(wǎng)店里上百萬的商品相提并論？能改變同品牌、同款式的商品比網(wǎng)店低嗎？所以，我在一開始的時候就說對于這個命題，我認為這個命題的本身并不是實體零售業(yè)最本質(zhì)的問題。
　　我們超市也辦過網(wǎng)店，為什么我們的網(wǎng)店不敢跟食利型的實體門店用一套班子要另起爐灶？為什么我們現(xiàn)款模式的網(wǎng)上超市的商品比其他的純電商的網(wǎng)上超市還要便宜？百貨也是如此，只有痛下決心改變食利型的盈利模式，放棄過去做“二房東”的舒服日子，才是傳統(tǒng)百貨徹底扭轉(zhuǎn)乾坤的必由之路。

　　盡管我們目前還是食利型的超市，但是大家已經(jīng)看到食利型不能適應(yīng)時代的種種弊端，成為阿爾迪那樣受人歡迎的超市已經(jīng)是我們超市中不少人的理想。