如一匹黑馬般殺入中國零售業(yè)的大潤發(fā)，有八個成功的秘密
與合作伙伴共成長
如果問所有的零售商：“你是把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴還是當(dāng)作擠壓的對象?”幾乎所有零售商都會說：“我們是把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對待的。”但是在具體的操作中，很少企業(yè)能夠真正把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對待。
零售商要把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對待，至少具備三個條件。
第一，零售商主觀上愿意把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對待，在出臺一系列針對供應(yīng)商的政策時，考慮到供應(yīng)商的利益，按照雙贏的原則來處理雙方的關(guān)系。
第二，零售商客觀上能夠?yàn)楣⿷?yīng)商創(chuàng)造價值，供應(yīng)商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報，供應(yīng)商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比是不低于別處的。
第三，零售商能夠持續(xù)改進(jìn)自己的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)流程和服務(wù)平臺，并且能夠幫助供應(yīng)商不斷提升商品的性價比和競爭力。
事實(shí)上，供應(yīng)商與零售商之間歷來都存在著相互博弈的關(guān)系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關(guān)系的一個最基本的規(guī)則。任何一家零售商都不可能放棄尋求與供應(yīng)商關(guān)系中的相對優(yōu)勢的地位，因?yàn)榱闶凵套陨硪裁媾R殘酷的競爭。如果有一個零售商這里讓一點(diǎn)，那里讓一點(diǎn)，而供應(yīng)商又沒有相應(yīng)回報的話，迎接這家零售商的將是被市場淘汰出局。
正因?yàn)槿绱耍c供應(yīng)商相伴，在某種意義上也相當(dāng)于“與狼共舞”——既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨(dú)的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了。所以，零售商需要能夠在兩者關(guān)系中取得很好平衡的智慧。
作為中小零售商，他們必須也不得不把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴，此時他們在第一、第二兩個條件常常是具備的。一般而言，供應(yīng)商獲利高的常常就是在那些中小零售商身上。而由于這些中小零售商的體量不大，雖然供應(yīng)商獲利高，但是攤到每一家零售商的獲利額并不高。此外，中小零售商自身的實(shí)力有限，常常不能幫助供應(yīng)商進(jìn)行有效的產(chǎn)品改良、設(shè)計并實(shí)施高效的營銷方案以及實(shí)行高效的物流合作等。所以，此時的零售商只能是供應(yīng)商的被動合作伙伴。
對于大零售商而言，上述三個條件都是可能滿足的。但是，如何在長遠(yuǎn)利益與眼前利益之間取得平衡，常常會導(dǎo)致不同的結(jié)果。如果零售商以短期利益為主導(dǎo)的話，就會把第一條件用到極致。家樂福和國內(nèi)一些零售企業(yè)都屬于這種情形，把零售商和供應(yīng)商之間的利益天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當(dāng)一部分供應(yīng)商無法承受為止。但是，他們在第三條件上很少投入資源，最后只能是竭澤而漁。
大潤發(fā)比家樂福強(qiáng)的地方在于，在第一條件上，大潤發(fā)常常會有所顧忌、有所保留，不會竭澤而漁;在第三條件上，大潤發(fā)卻持續(xù)投入資源，去改進(jìn)自己對商品的洞察和參與研發(fā)的能力，通過這種專有知識的輸出，幫助供應(yīng)商在新品開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)大大節(jié)省成本、提高效益，從而享受相應(yīng)的利益。大潤發(fā)曾經(jīng)僅僅派出一個兩三人的團(tuán)隊(duì)，深入到電動車廠家，了解研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售等每個環(huán)節(jié)，探討最大化壓縮成本的空間，最后幫助供應(yīng)商開發(fā)出了999元的電動車。這是當(dāng)時市場價最低的電動車，其他品牌的電動車至少也要1200元，因此獲得市場的熱捧。
此外，大潤發(fā)在持續(xù)改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)流程和提升服務(wù)平臺性能等方面也是不遺余力，一直走在業(yè)內(nèi)同行的前面。
比如，作為供應(yīng)商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤發(fā)常常就在節(jié)假日來臨之際提前支付供應(yīng)商的貨款，確保供應(yīng)商能夠保障供應(yīng)。供應(yīng)商期望他們的商品進(jìn)入大潤發(fā)的系統(tǒng)以后，無須他們再花費(fèi)大量人力物力到門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤發(fā)在總部就會幫助他們協(xié)調(diào)好，商品會順利進(jìn)入貨架并接受嚴(yán)格的評估，這樣供應(yīng)商的資源的“線損”就會少很多。供應(yīng)商常常會為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，誘使終端門店向他們傾斜資源，而由于游戲規(guī)則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機(jī)會成本的損耗空間。此時建立商品到貨架分配之間直接透明的操作模式，就是提高效率、降低貨架空間機(jī)會成本損失的最有利方式。大潤發(fā)直接在每只單品的價簽上標(biāo)出商品的層、寬、深指標(biāo)，如我們在某個價簽上看到2:3:8，就代表這個商品陳列2層貨架、每層3個陳列面、每個陳列面的進(jìn)深最多可以陳列8個單品數(shù)。確定這個數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)則是單品日均銷量。大潤發(fā)會安排門店人員和總部人員天天檢查和抽查，這樣，供應(yīng)商的貨就可以迅速地進(jìn)入零售商的貨架并獲得公平的對待，而不用再層層去打點(diǎn)了。這方面大潤發(fā)是業(yè)內(nèi)做得最棒的，同行很多企業(yè)想學(xué)卻學(xué)不了。供應(yīng)商的庫存與零售商的庫存常常會造成疊加，這方面成本損失也是驚人的，大潤發(fā)就利用供應(yīng)鏈管理技術(shù)與供應(yīng)商對接，大大地降低雙方的庫存，銷售機(jī)會卻不會受到損害。
大潤發(fā)對供應(yīng)商的篩選機(jī)制，是確保其能夠?qū)⒐⿷?yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對待的關(guān)鍵。對供應(yīng)商的選擇，關(guān)鍵是看他的商品性價比，看商品的競爭力。而國內(nèi)很多企業(yè)進(jìn)入一個誤區(qū)，就是看供應(yīng)商愿意給我多少通道收入，結(jié)果當(dāng)我們收了供應(yīng)商大量的通道收入后卻發(fā)現(xiàn)大量貨架都被他們的滯銷商品給占據(jù)了，零售商和供應(yīng)商陷入雙輸?shù)木车亍６鬂櫚l(fā)是新商品進(jìn)場以后22天就進(jìn)行評估(現(xiàn)在已經(jīng)減為14天了，而在日本7-11便利店有17小時生命測試之說)，把新商品進(jìn)行分級，行的繼續(xù)賣，不行的就立刻淘汰，以免浪費(fèi)公司的貨架資源。
通過這一整套有效的篩選機(jī)制，大潤發(fā)確保那些有市場潛力的“優(yōu)質(zhì)股”和“潛力股”供應(yīng)商能夠悉數(shù)被發(fā)現(xiàn)，那些可能會成為“垃圾股”的供應(yīng)商和商品則提前出局，避免了像家樂福那樣最后不得不對競爭力弱的供應(yīng)商使損招，結(jié)果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤發(fā)的這種事前預(yù)防、雙贏合作的模式不失為一種智慧。
美國查爾斯 費(fèi)什曼所著的《沃爾瑪效應(yīng)》一書中，談及那些進(jìn)入沃爾瑪供應(yīng)商體系的廠商如何在沃爾瑪?shù)母邏号c專業(yè)知識技術(shù)平臺的支持下不斷改進(jìn)創(chuàng)新，從而成功地超越一個個同行，最后與沃爾瑪實(shí)現(xiàn)共贏。這是最經(jīng)典的與供應(yīng)商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤發(fā)在一直追求、實(shí)踐的模式。
鉆進(jìn)顧客肚子里
零售企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)有兩個極端：端點(diǎn)A是在顧客的腦子里裝個芯片，顧客一有需求企業(yè)立刻獲悉立刻響應(yīng);另一個端點(diǎn)B則是對顧客茫然不知，純粹是守株待兔，只是把商品放在貨架上，然后盲目地等待顧客眷顧。很顯然，企業(yè)越接近A端點(diǎn)，就越能掌握主動權(quán)，越能在未來的市場競爭中脫穎而出。零售企業(yè)之所以存在，本質(zhì)上就是因?yàn)樗c顧客更接近，能夠代表顧客對廠商說話，能夠替顧客采購到他們所需要的商品。如果做不到這一點(diǎn)的話，零售企業(yè)也就失去了存在的根基。
大潤發(fā)是在所有非電商零售企業(yè)中最接近A端點(diǎn)的。我們從大潤發(fā)如何發(fā)展會員就可以清楚地了解到這一點(diǎn)。
大潤發(fā)在每一家新店開業(yè)前三個月就會招募100名員工，把這些員工分成10個組，同時把該新店周圍按照1公里以內(nèi)、1～3公里、3公里以外分為三個商圈層級， 將每個商圈內(nèi)的小區(qū)、樓宇、住戶進(jìn)行編號，然后安排這10個小組先到最里面的核心商圈逐戶拜訪居民，宣傳并辦理會員卡。由內(nèi)而外，從核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大約會花一個月時間。然后是由外至內(nèi)，普通商圈到非核心商圈，再到核心商圈，又會花去一個月時間。最后，在各商圈中拾遺補(bǔ)缺，又會花去一個月時間。前面這100人在外面辦理會員登記手續(xù)，后臺又安排人專門打電話核實(shí)這些數(shù)據(jù)，確保沒有人鉆空子弄虛作假。這樣三個月時間就會發(fā)展10萬名會員，一般有效會員會達(dá)到8萬～9萬名。據(jù)統(tǒng)計，大潤發(fā)會員平均每月光顧2.5次，每天會有7000～8000名會員光顧大潤發(fā)，而每個會員的客單價一般是80元以上，每天就相當(dāng)于有60萬元的銷售額打底了。這樣一來，要做到平均單店銷售3.3億元、平均每天90萬元，也就不是太難的事情了。
大潤發(fā)不僅在會員的發(fā)展上貼近顧客，而且在每家店開業(yè)前，對消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)研是非常到位的。比如，他們會派五個特級廚師(如面點(diǎn)、熟食、糕點(diǎn)等)去當(dāng)?shù)氐闹行〔宛^、飯店品嘗那里的特色菜和大眾菜，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，然后根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣對配方進(jìn)行改良，以便盡可能接近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味。正是由于大潤發(fā)在這方面的高投入，所以在賣場的生鮮制成品這一塊，除了成都伊藤洋華堂外，國內(nèi)很少有大賣場能夠做到大潤發(fā)的境界。
重視機(jī)制的力量
可能困擾所有運(yùn)營效率不高的企業(yè)的最大問題就是，不知如何去建立對本企業(yè)最合適的流程和規(guī)章制度，于是大部分企業(yè)把時間花在修訂一套套規(guī)章制度和流程上了。
在國內(nèi)很有影響力的《德勝管理》中，德勝公司認(rèn)為，制度流程制定的關(guān)鍵在于執(zhí)行和獎懲層面，即使在投入時間精力等資源方面，規(guī)范性要求∶檢查總結(jié)∶具體獎懲落地，應(yīng)該是1∶2∶3，這當(dāng)中檢查總結(jié)和獎懲起到相當(dāng)大的作用。設(shè)計好程序以后，流程規(guī)范不會自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來，只有及時的檢查總結(jié)及獎懲措施跟上，才能成為地地道道的機(jī)制。而國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)是重視提要求，卻輕視后面的檢查總結(jié)及獎懲。即便有檢查，也是很隨意的;即便有獎懲，也常常是領(lǐng)導(dǎo)一時心血來潮般的隨意決策，最終都是“流程規(guī)章制度寫在紙上，掛在墻上，掉在地上”，雖然流程規(guī)章制度汗牛充棟，卻發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。海爾從禁止隨地大小便和不許亂拿公司的東西入手來建立海爾的規(guī)章制度，就是因?yàn)樵趫?zhí)行和獎罰層面下的功夫很到位，才有了后來“全球化制造企業(yè)”的成功。
大潤發(fā)最令人驚訝的地方就是，它的規(guī)章制度和流程制定出來后就能夠得到貫徹執(zhí)行，不打折扣。
大潤發(fā)是如何做到的呢？
據(jù)說黃明端每月會看三類報表。第一類是財務(wù)報表，就是公司及門店的銷售、毛利、成本、利潤等報表，這是所有的老總們都會關(guān)注的。第二類報表是企業(yè)的SOP報表(企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營流程檢查評分表)，會看各部門及各門店的檢查評分及排名。第三類報表是瑞士SGS公司的食品安全檢查報表和聘請外部咨詢公司做的“神秘客調(diào)查報表”。一般來說，后兩份報表就幾乎很少有企業(yè)老總?cè)リP(guān)注了。他們總是喜歡聽下面的匯報，或者僅僅自己走馬觀花式地抽查、實(shí)地調(diào)研。這樣做雖然會有力度，但常常掛一漏萬。
在黃明端看來，后兩份報表要比第一份報表重要得多。因?yàn)榈谝环輬蟊碇皇枪眩竺鎯煞輬蟊聿攀且颉?ldquo;愚者重果，智者重因”。只有關(guān)注到因(即過程)的變化并予以掌控，才可能盼來我們所期待的應(yīng)有的果。正是因?yàn)榇鬂櫚l(fā)抓住了因這個關(guān)鍵點(diǎn)，他們的運(yùn)營效率這個果才是業(yè)內(nèi)最棒的。
流程的持續(xù)優(yōu)化，是保持制度流程鮮度的最重要手段。所有的制度流程都會隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而顯得過時，就像我們穿過的衣服一樣，所以及時更新是非常必要的。大潤發(fā)的流程規(guī)章制度常常是一個季度一更新，而且大都是由準(zhǔn)備提拔當(dāng)?shù)觊L的專員們來完成的。這是這些專員是否具備資格被提拔當(dāng)?shù)觊L的一個很重要的砝碼。如果發(fā)現(xiàn)不了問題，不能系統(tǒng)性地分析問題，提不出系統(tǒng)性的解決方案，這樣的人即便當(dāng)了店長進(jìn)步也很有限。
穩(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略
大潤發(fā)1996年創(chuàng)立于我國臺灣，1997年北進(jìn)上海開出第一家店。16年間，大潤發(fā)平均以每年新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，2013年光是在1月就有4家新店開張。
這種令同業(yè)畏懼的開店速度，并不意味著大潤發(fā)是個不顧質(zhì)量瘋狂擴(kuò)張的規(guī)模制勝者。正相反，大潤發(fā)之所以能夠創(chuàng)造“在中國大陸開設(shè)264家大賣場至今沒有關(guān)閉一家門店”這一業(yè)內(nèi)無人能及的奇跡，就是因?yàn)橐恢眻允胤�(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略。
首要的是選址。黃明端對每一家門店都親自把關(guān)，身體力行，率先垂范。他不僅親自出馬考察新店候選物業(yè)、附近市場和消費(fèi)習(xí)慣，而且親自去談判。當(dāng)然，這是一個讓很多物業(yè)所有者吞下苦水的過程。
大潤發(fā)的選址理念是“謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫”：“與其開得不好，還不如不開。”謹(jǐn)慎選址的另一層含義是，一旦地址選定便堅持經(jīng)營下去，不輕言放棄。沃爾瑪、家樂福等大賣場，由于在品牌號召力上占據(jù)優(yōu)勢地位，在與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時候往往有一項(xiàng)“免責(zé)退出”條款，即無論租期多長，如果經(jīng)營不善，商戶可以提前幾個月通知業(yè)主，選擇適當(dāng)?shù)臅r間“全身而退”。但大潤發(fā)不贊同這種做法。只要可以對門店進(jìn)行調(diào)整，地址一旦選定就要堅持開下去。因此，迄今為止大潤發(fā)沒有關(guān)閉過一家門店。
大潤發(fā)提出的“每開一家新店都要開到100分”理念的徹底執(zhí)行，也是一個非常關(guān)鍵的要素。一般的零售業(yè)同行，總是選擇先把新店開起來開到六七十分，然后花個兩三年時間慢慢調(diào)整到100分。其實(shí)，即便最后僥幸提升到100分，所花費(fèi)的機(jī)會成本也是非常驚人的，更何況80%的可能是由于底稿就很差，這幅畫永遠(yuǎn)也修改不到100分的境界了。正是他們努力追求每開一家新店都能夠開到100分，所以他們才不會像同行那樣后期花更多成本去提升，做到了事半功倍。
為了確保這一點(diǎn)，大潤發(fā)會派公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長去組建新店的團(tuán)隊(duì)。這些店長帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗(yàn)的處長、課長，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作一開始就處在一個很高的水平上。大潤發(fā)每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進(jìn)行充分的溝通，直到達(dá)成一致的共識了才會行動。其實(shí)，這種溝通就是商品部所追求的規(guī)模效應(yīng)與門店所追求的靈活性之間達(dá)到合理的平衡。
大潤發(fā)的穩(wěn)健拓展戰(zhàn)略還體現(xiàn)在它是采取推土機(jī)式的拓展戰(zhàn)略，從東部到中部再到西部漸進(jìn)式推進(jìn)，而且是以三四線城市為主，一二線城市為輔，有效避開了一二線城市競爭非常殘酷、利潤率很薄的不利競爭環(huán)境，從而獲得了出色的財務(wù)成果。
大潤發(fā)采取堡壘式的拓展策略，在中國東部最富裕的四個省(江蘇、廣東、浙江、山東)建立起了穩(wěn)固的根據(jù)地。由于在這四大省份有足夠的網(wǎng)點(diǎn)，所以能夠進(jìn)入到這些區(qū)域的前三甚至是前二的位置，從而獲取在這些省份的比較性競爭優(yōu)勢，獲取超過平均利潤率的超額回報。這些富庶的根據(jù)地為公司輸送源源不斷的資源支撐，讓大潤發(fā)擁有了征戰(zhàn)全國的持續(xù)性競爭力。
大潤發(fā)最值得學(xué)習(xí)的成功策略就是毛主席的“農(nóng)村包圍城市”。當(dāng)其他零售巨頭紛紛在已經(jīng)淪為紅海的北上廣深、成都、武漢等大型城市投入重金的時候，大潤發(fā)在廣闊的三四線市場甚至五線市場大步前進(jìn)，不斷深耕下沉自己的渠道。在一線城市增長乏力的時候，三四線城市就成為未來中國零售的主戰(zhàn)場。再加上城鎮(zhèn)化過程的深化，這一開店戰(zhàn)略將不斷擴(kuò)大大潤發(fā)在中國內(nèi)地市場的優(yōu)勢。
（來源：新財富 作者：胡春才）
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