在三枝富博升任伊藤洋華堂(中國)董事長兩年后，終于在今年全面開始了大刀闊斧的戰略性大換血。
5月的成都、北京人事大調整，4月、7月接連宣布關閉北京的兩家店，不禁讓人對其北京市場能否破題充滿期待。另外，在年初就開始的對成都雙楠店的改造，更是讓業界唏噓不已——基本停止新店拓展，對有口皆碑的單店之王、以及業績一直不錯的成都現有門店，居然還要投入巨大財力物力進行改造!
伊藤洋華堂意欲何為?
有觀點認為，此舉一定程度上反映出了其在中國市場上的焦慮，那么，面對當前多變的市場環境，伊藤洋華堂到底是如何判斷的?三枝富博統領下的伊藤洋華堂團隊將如何破解“南熱北寒”的魔咒?
8月5日，《中國商報·超市周刊》記者趕赴成都，在伊藤洋華堂(中國)總部獨家采訪了三枝富博董事長——一位容光煥發、精神矍鑠，正值事業高峰期的65歲日本“中年男人”。
改造“最好的門店”
成都市二環路西一段逸都路6號，擁有“單店之王”稱號的伊藤洋華堂雙楠店以及其中國區總部便位于這里。今年年初，伊藤洋華堂正式開始對2004年開業的、共計6層的雙楠店進行全面改造，截至目前改造已基本完成。
下午4點，記者見到了剛剛從雙楠店巡店回到總部的三枝富博，本次采訪也就從雙楠店的改造開始。
“改造所耗成本幾乎相當于新開一家新店了。”三枝富博告訴記者，在原有基礎上不僅擴大了顧客休息區的面積，還提升了休息區的硬件服務設施舒適度;在經營布局上對一些品類進行了較大整合，打破了原來品類管理的思維，更多引進了日本品牌的店中店，重點突出了情景式的主題購物、休閑娛樂氛圍。
比如，圍繞免費的兒童樂園打造的嬰幼、兒童主題購物區域，運動用品主題購物區域，家居生活用品區域，五層的美食館、六層的電影城，無一不是在體現著三枝富博站在顧客需求角度經營門店的理念。
“我每次巡店都是以一位顧客的眼光來看賣場，看看賣場里哪些元素能夠給自己帶來購物的新奇感，哪些是自己不愿看到的。” 談起巡店之道，三枝富博說道。
作為一家定位于社區型商圈的門店，三枝富博認為，在門店里給顧客提供更多的交際、交流機會非常重要，既然不能強制顧客到店消費，就只能想方設法給顧客一個愉悅的購物體驗了，這也就是為什么雙楠店越往上的樓層，為顧客提供的休息區會更多一些的原因。
成都伊藤洋華堂的6家門店年銷達到50億元，在行業看來已經是經營很好的門店，在三枝富博眼里，卻還是面臨著潛在的危機。“成都門店的目標消費群收入水平定位在3000元至7000元/月之間，我們的一切經營活動就是為他們提前提供其想要的購物解決方案，從而滿足他們的需求，給他們完美的購物體驗，這樣才能發揮出實體店的優勢，不是電商太強了，而是我們本應該做得更好一些。”
“雖然改造可能暫時會影響一部分銷售業績的達成，但我們依然堅信這樣的改造是必需的，而且接下來還要陸續對成都的其他門店進行不同程度地改造。”三枝富博告訴記者，成都市場的商業設施面積總量每年都在不斷增加，已經處于明顯過激、過剩的狀態，而且同質化現象嚴重，沒有特色的門店是無法生存下去的。
”喝劑中藥好不了，需做外科大手術”
如果說三枝富博在成都市場采取的是“錦上添花”策略的話，那么在北京市場，無疑可以說是要“刮骨療傷”了。
在談到華堂商場在北京市場上的境遇時，三枝富博首次向《中國商報·超市周刊》記者坦承，主要原因在于初期在北京市場戰略定位上的失誤，多年的頑疾已經使得華堂商場在北京市場已不可能只靠“中藥調理”來恢復“肌體健康”。
三枝富博透露，如今已到了包括從門店、商品、團隊等方面進行“大切割手術”的時候了。首先是在百貨方面，之前一直奉行的企圖以“價格便宜”制勝的思維使得門店陷入定位尷尬的境地，忽視了目標消費群體對生活品質的追求，這實際上已經與華堂商場先進的精品食品超市的目標消費客群產生錯位。
“尤其在2008年后，華堂商場在北京市場上逐漸變弱，擺脫這樣的困境僅靠‘喝一劑中藥是好不了的，需要做外科大手術’。”三枝富博以這樣一句看似輕松的比喻，暗示著其解決北京華堂商場問題的決心與原則。
“外科手術的第一種形式就是果斷砍掉‘無藥可救’的虧損門店，集中提升有潛力門店的競爭力;另一種形式就是在不可避免的情況下通過對團隊人員的換血來適應北京門店調整的需要。”三枝富博解釋道。
對于北京市場門店的調整定位，三枝富博向記者透露，除去關閉的兩家門店，目前華堂商場在北京共有6家百貨商場、1家食品生活館，亞運村店、十里堡店將會是首批進行大調整的門店，門店市場戰略定位于同業態的中高檔，進一步提升門店的品質尤其是百貨類商品的形象，目標消費群體鎖定在月收入1萬元以上的客群。
談到門店的調整思路，三枝富博說道，門店調整并不是單純靠引進一些知名品牌就能使整體經營水平得到提升，供應商結構的調整、包括伊藤洋華堂自有品牌資源的利用等，總之辦法會有很多。
當記者問到華堂商場在北京調整后的門店會是什么樣子、同一檔次的主要競爭對手會是誰時，三枝富博并沒有直接回答，“我曾考察過北京的新光三越，其在食品超市方面的經營水平并不高，在這方面我們相信自己做的還是比較好的。”
“預計北京市場的門店將會在3年內完成調整，實現盈利。”這是三枝富博給出的北京華堂商場術后修養期。
伊藤是如何考核店長的
關于店長在零售企業中的定位以及如何考核店長，三枝富博認為，店長應扮演好拉動門店團隊積極投入工作中的角色。
“首先要看店長在經營中的表現，是否遵守約定、是否具有學習的精神。”三枝富博告訴記者，一些零售企業的管理者在取得一點成績后就忘乎所以，容易失去謙虛、學習的精神，這對企業的影響是很不好的。
“干凈的賣場，友好的氛圍，商品的鮮度，豐富的品類，是伊藤洋華堂考核店長的四個原則。”三枝富博表示，先進的經營技術容易學得來，但是優秀企業的文化與經營哲學是需要很長的時間沉淀形成的，這就是為什么一些企業在看到國外零售企業的一些先進經營技術，用到自己身上時卻發現很難達到預想的結果。
店長的考核與管理也是一樣，不能簡單借鑒別人的模式，不能靠單純的通過硬性的控制來達到貫徹公司經營行為的目的，而是要建立起適合自己企業的文化哲學，“成熟是用金錢買不來的，而是需要時間的沉淀!”三枝富博說道。
實際上，伊藤洋華堂對于店長或是其他管理者的考核與國內一些企業文化優秀的企業有些類似，三枝富博認為，“用企業濃厚的文化底蘊去影響員工，要遠勝于通過貌似嚴謹的管理制度更為有效、更為長遠。”
“實體門店體驗優勢遠未發揮”
如果說將零售企業分為優先做強和優先做大兩大派的話，伊藤洋華堂的三枝富博與國內民營零售標桿性企業胖東來老板于東來的理念則是不謀而合，同為推崇精細化管理、“寧舍千金改舊店、不花一分開新店”的典型代表。
三枝富博表示，當前實體店首先考慮的應該是如何從商品結構、賣場體驗、營銷服務等方面提升本身的經營水平，追求門店的更高品質、將自己的商圈做好。從伊藤洋華堂赤重金對成都的門店進行改造、而不是拓展新的網點，也印證了其優先做強的治企理念。
“實體零售業存在的另一個問題就是網點建設缺乏科學的規劃，同質化現象嚴重。”三枝富博認為，大型商業設施的無序建設只能加劇行業惡性競爭、不利于行業的成熟與整體運營水平提升。
采訪中，三枝富博向記者提供的一份成都市場大型商業設施開店動向資料中顯示，成都僅在2013年之前開業的、規模在2萬至30萬平方米之間的主要大型商業設施就有36家，店鋪平均面積在8.18萬平方米，而且這一數字還在逐年上升。
如此，沒有特色的門店將越來越難生存下去，作為企業無法改變這樣一種大的市場環境，只能通過企業自身要不斷改變自己、充分發揮門店的體驗優勢應對;另外，也需要政府相關部門對大型商業網點建設予以科學規劃與管控來實現行業的可持續發展。
“10年之后、20年之后，我們的門店應該做成什么樣?只有著眼于未來，企業才會有未來，我們做企業的應該看得更遠一些。”三枝富博說道。
記者手記
管窺單店之王雙楠店銷售“秘密”
與其說是到成都采訪三枝富博，倒不如說是參觀學習伊藤洋華堂雙楠店的。因為在1個多小時的正式采訪前前后后，記者卻3次將雙楠店上上下下逛了個遍。
立秋前的酷暑依然眷戀著蓉城，8月5日上午9點，接受著雙楠店全體當值員工的迎賓禮，記者首次踏入了伊藤洋華堂的銷售冠軍店，入口處的安置的一臺吹著水汽的冷風機瞬間讓記者打了一個爽爽的冷顫。
來到一層的食品生活館，這里已是人頭攢動，新鮮的蔬果、食材讓顧客的腳步不自由自主地慢下來。“產自甘肅的紅富士僅售6.9元/斤。”記者在一個水果堆頭看到了這樣的提示，而周邊早已圍滿了挑選的顧客。“這樣的價格很低嗎?”如此的念頭在記者腦海閃過。
果不其然，在記者下午再一次進入水果區域時，讓記者意想不到的事情發生了。上午還在銷售6.9元/斤的甘肅產紅富士蘋果已不見蹤影，轉而換成了其他水果堆頭，而在不遠處的另一個堆頭上，卻陳列著“甘肅產紅富士，18.8元/斤。”
“給顧客帶來購物的新奇感!”記者不禁慨嘆，果然如此啊。實際上，上下午兩個銷售時段銷售的雖為同一單品，但品相還是有一定差別的，上午將一些品相不好(相對)的商品及時銷售掉，同時給顧客一種相對便宜的感覺，下午銷售更為新鮮的商品，價格自然就提高了。
在蔬果區域記者的另一個發現就是在超市出入口處陳列的“冬棗”堆頭，第一時間看到冬棗時，記者還猶豫了半天，現在到底是什么季節?冬棗的產地莫非是南美洲?產自陜西的冬棗，標價69.8元/斤。
在水產區域魚類商品上午、下午的不同陳列變化，主食廚房區域銷售的水餃、 醋的情景關聯陳列等，實際上，雙楠店處處都隱藏著這樣既能給顧客購物的新奇感、又可以產生實惠的銷售業績的經營技巧。為什么人家是銷售冠軍?記者這次總算是見識到了一點點。
由于是剛剛完成改造，雙楠店與其開業不久的成都高新店給記者的印象差不多，處處有經營者精心為消費者設計的細節呵護。二層的女士服裝、生活館，三層的男裝、運動休閑館，四層的家居生活館，五層的美食館，六層的電影城……
突然想到懸掛在伊藤洋華堂總部辦公區的一句公司標語——對應變化和貫徹基本，這應該才是伊藤洋華堂銷售冠軍店成功的真正秘密吧。
（來源：中國商報-超市周刊 記者：高建成 劉朝龍）
