一個不起眼的發卡怎么做成數億元的大買賣?一個在三、四線城市耕耘的連鎖品牌，憑什么首輪融資高達近億元?曾昭霞，如何以“快造型”模式，構建了新的顧客價值鏈和加盟商價值鏈?

　　在懷化、常州、延安、西安、巴南等眾多城市，常常可以看到一家叫“千千氏”的店，開在不太繁華的商業街，面積10平方米左右，七八個身著色澤亮麗服裝的店員，有的正在給顧客梳頭、化妝，有的在一旁熱情地和顧客聊天。

　　這就是湖南人曾昭霞在2007年創立的發飾項目，如今在中國20多個省市有3000多家店鋪。2013年，門店單筆最高銷售5萬元，單店月銷售額數十萬元，全國店均業績增長110%，全國終端零售總額超過5億元。今年5月，千千氏進行首輪融資，獲九鼎投資與淡馬錫聯合投資近億元。

　　一個不起眼的發卡怎么做成數億元的大買賣?一個耕耘在三、四線城市的連鎖品牌，憑什么首輪融資高達近億元?千千氏創始人曾昭霞如此概括公司的經營模式：精耕快造型細分市場，為顧客免費設計發型、盤發、化妝，教顧客如何進行形象設計。

　　當同行還陷在原有的模式中掙扎，追求更低的制造成本、更前沿的產品設計時，千千氏跳出常規模式，開創“快造型”服務模式，以新的價值鏈切入市場，通過更高維度的賽道實現了快速趕超。

　　一次消費長期免費造型

　　一天內8家店齊開、16家店齊開、50家店齊開，每月新開門店近百家，千千氏成立至今僅7年時間，卻創造了一連串不可思議的數據，其秘訣竟是為消費者提供“一次消費、長期免費化妝盤發”服務。

　　在滿大街都標著“免費”的時代，這招似乎并不新鮮，千千氏以幾乎其他行業用爛的營銷模式在發飾界快速發展，在曾昭霞看來這正是發飾行業好玩的地方。“營銷就是顛覆和聚焦。創造沒人用過的方法是顛覆，用一個行業的成熟做法引導新的行業也是顛覆。聚焦就是把人才、資金、資源集中用在某個細分領域。”

　　“中國飾品生產企業上萬家，走產品模式競爭相當激烈，若單做服務模式很難復制和控制標準化，所以單是做產品或服務都有很大的瓶頸，如果我把兩者組合起來，就形成了特有的市場壁壘。”曾昭霞把千千氏定位為“快造型的開創者”，不是單純賣發飾、化妝品、彩妝，而是消費者購買了千千氏的產品，就能享受免費的終生造型服務。

　　千千氏的一個發夾平均賣兩三百元，目標消費者是30-45歲的已婚女性，家庭相對富裕。與年輕的小女生不同，這類人群希望有幸福和諧的家庭，會花更多時間關注自己的妝容和形象。為此，千千氏對員工有一條基本的服務要求“PMPMP” ——“拼命拍馬屁”，贊美顧客，給她們鼓勵和自信，因此顧客買的不是某款發夾，而是漂亮的發型，以及由此帶來的好心情。

　　不過這依然是一個相對容易復制的模式，同樣以服務為核心的企業相繼出現。在同業的門店里，往往是買口紅就只提供口紅造型，買眼影就只提供眼影服務，但在千千氏，顧客哪怕只買一件產品，哪怕顧客帶著其他商家的產品來，也能免費享受全套造型服務。

　　“我們是一公分產品線的寬度，一公分服務項目的長度，品類和SKU也不會太多，滿足用戶幾個核心點的需求，我們在服務上不會無限延伸，不做燙發、美發、美容，只聚焦盤發和化妝。”曾昭霞表示，千千氏的模式是產品+服務+渠道，而且服務力求做到產品化、標準化、簡單化。

　　長期免費為什么會有這么多收入?難道光靠新顧客?日本管理界對于企業利潤有著這樣的定義：企業利潤是什么?不是收入減去成本，而是顧客對服務滿意之后，給予的獎勵。這種獎勵主要體現在重復購買率上。千千氏的顧客重復購買率非常高，做到最后可能是二三十個消費者支撐一個店鋪一年的正常銷售和贏利。

　　“有個女性服裝品牌叫裂帛，很多人買它，但是很少人平時會穿，問她為什么買，她說需要。什么時候需要?去采風、旅游的時候需要。你什么時候去旅游?她說不知道。她依然會把春夏秋冬款式都買齊了，這是很奇怪的現象，它擊中了消費者內心的東西。”曾昭霞說千千氏的情況與裂帛類似，擊中了消費者心中的某個點，她們通常購買三套產品，家里放一套、包包放一套、店里存一套，隨時需要都能用上。

　　小區域高占有

　　創業之初，千千氏對渠道模式沒有做出過多的規劃，店鋪分布很散、很亂，用曾昭霞的話說是“沒有主張，沒有策劃，沒有邏輯”，隨著員工和加盟商的意愿，想當然地開設店鋪，這種散點布局導致管理難度大、費用開支高、服務無法保證，給快速擴張帶來了很大的問題。

　　在一次偶然的街訪后，曾昭霞敏銳地發現，傳統連鎖業態設置500米安全距離的“商圈保護”障礙對千千氏并不適用。在湖南懷化，千千氏在500米范圍內開了5家店，店與店最近距離不過50米。支撐50米距離的理由是：千千氏如果分散規模，累積的優勢將被廣袤的市場稀釋，而戰線拉長不集中，管理成本將呈幾何級數增長，規模而不經濟。而密集開店，則能從人員、貨品、運營、促銷等環節實現共享，攤薄邊際成本，從而形成區域競爭壁壘。

　　“千千氏商業模式主要以服務為賣點。一個城市開一家店，消費者擔心你跑路，后續的服務無人提供，她有安全感的需要，但如果一個城市開到五六個店，她會說我不怕，反正你已經走不掉了，當開到50家店的時候，她就很放心了，店鋪終于開到自己樓下了，消費者也更加便利了。”曾昭霞把這種模式叫做“小區域高占有”，簡而言之是像便利店一樣，把店鋪開到住宅集中的地方，實現密集式布點。

　　但小區域高占有模式在推廣時遇到了一定的阻力。加盟商基于經驗“告誡”曾昭霞：一個地級市只能開6家店，一個縣城只能開1家店，鎮是不能開的，一個城市店鋪能擴張到10家就很了不起了。為了檢驗“小區域高占有”模式是否可行，曾昭霞在懷化做了試點，當時代理商用兩年時間開了9家店，試點的兩個月里店鋪擴張到60家店。

　　這么小的縣城能不能容納這么多店，業績會不會好，能不能持續?曾昭霞擔心過這個問題。懷化的試點效果給曾昭霞吃了顆定心丸，一個右邊是藥店、左邊是農貿市場、門前是賣菜地攤的新開門店，一個帶動師領著四個新手當天就交出了28080元的成績單。帶動師是千千氏對新店鋪運營上的人才支撐，專門協助、指導新店鋪開業，幫助培訓新員工，從而帶動新店業績增長。

　　2013年千千氏集中力量在重慶巴南打造了第一批樣板店。巴南是個小地方，此前只有兩三家店，曾昭霞用了一個月的時間開到十多家店。“自殺式”的密集開店不僅沒有降低門店的銷售業績，反而由于實現了資源集中，在核心區域產生了引爆效果。

　　這種模式很快就被復制到全國，在西南、華中、華東地區，千千氏門店已如雨后春筍般林立。曾昭霞的雄心顯然不止于此，他將2014年稱為北伐南拓、揮師關中、全面開花的一年，速度依然是他的核心武器。

　　千千氏店鋪沒有選擇開在繁華的核心地段。“我們一開始也學麥當勞，設置繁瑣的選址模式，考察人流、店鋪面積、每平方米租金的效益等等，但發現并不適用，千千氏的消費者更多考慮便利性。”曾昭霞隨后將店鋪開到了社區附近，不僅降低了店鋪成本，銷售效果還更好。千千氏有專門的團隊負責選址，事先根據社區的大型程度和消費層次以及入住率選址。千千氏用獨有的“窗臺晾衣觀察法”觀察社區入住率，快速而又有效。

　　在區域布局上，千千氏制定了“先下鄉后進城”戰略，繞開了競爭激烈的一、二線市場。在曾昭霞看來，未來城市化發展過程中，三、四線市場的潛力非常大，“寧肯在大池子里面遨游，也不愿在小市場中爭奪”，沒有必要花大價錢與同行硬碰。經過去年快速發展，在三、四線城市的根基已經扎得很深，曾昭霞開始在一、二線城市布局，以廣州為試點，摸清城市消費者的產品需求特性。

　　構建新的加盟商價值鏈

　　千千氏的商業模式改變了顧客價值鏈，而且帶來了消費者與店鋪的強關系。曾昭霞到湖南益陽巡店，由于沒有提前告訴加盟商，到門店后無人接待，結果消費者自行組織接待他：開餐廳的負責餐飲，開茶館的負責茶會，晚上KTV由娛樂場所的老板提供，而用車則由開運輸公司的老板包辦。

　　“千千氏是消費者與店員強關系的企業，解決了三個問題：店員和加盟商的強關系，加盟商和品牌商的強關系，消費者和店員的強關系。千千氏不是單純做產品的公司，是做閨蜜的公司，做女人的閨蜜。”曾昭霞說，千千氏已不僅僅是一個商店，而是女性消費者的社交場所。

　　最讓曾昭霞津津樂道的是，千千氏30%的加盟商來自消費者。一次，曾昭霞到懷化出差，看到一位女士在門口轉了很久都不進去，詢問后得知原來她喜歡的店員沒在。交談中得知，這位女子是千千氏的金卡會員，想開一家自己的店鋪，不知道找誰談。曾昭霞為她和區域代理牽線，讓她成為加盟商。

　　千千氏還在打造新的加盟商價值鏈。在舊的加盟商價值鏈模式里，品牌商只發展區域代理、省級代理，下單訂貨后的環節全都自行解決，包括發展客戶、管理客戶。千千氏的顛覆在于所有客戶都直接與品牌商簽訂合約，所有款項跟品牌商直接結算，區域代理、省級代理不需要承擔庫存、管理等成本，他們的職責是為千千氏培養店長、培訓店鋪的員工，店鋪業績得到提升，千千氏給予相應的獎勵。

　　在以服務見長的行業，店員的專業素養直接影響店鋪營業收入。為了保證加盟店鋪能夠為消費者提供穩定一致的服務，千千氏為加盟商提供免費店員培訓服務，建立了由督導、帶動師、店長到店員再到助理的加盟商人才供給保障體制。每個督導管理一定數量的店鋪，每一家新店開張，千千氏都派出帶動師帶動新店的業績，每周、每月還有從新手到店員、店長、加盟商的培訓。

　　千千氏的代理費、加盟費、管理費、保證金很高，千千氏把這些費用全部用作對加盟商的激勵，做到某個事情就返還，比如正常建立一個區域商學院的費用約兩萬元，加盟商只要一建立商學院，千千氏就立刻獎勵加盟商兩萬元，等于加盟商免費獲得一個培訓基地。

　　在這個過程中千千氏則扮演監督者的角色，公司成立了專門的督導檢查部門，區域負責高管每月有一半以上的時間出差各地檢查執行情況。為了把高管逼到市場上去，曾昭霞把業績考核與市場掛鉤，在年終考核時，部門本職工作完成情況只占40%~50%，所負責的區域市場占20%~30%，公司的總業績占20%~30%。

　　即便是創始人曾昭霞也要定期到各大市場巡視。很多消費者看到千千氏門店做得不夠好，直接給曾昭霞提意見。“美容椅的設計靠背太長，是按男人的身材比例設計的嗎?女人上身短下身長，椅子頭部根本靠不到，斜度也不夠，達不到最佳舒服狀態。”“員工在給顧客做護理時一定要讓她們戴口罩，這樣比較衛生。”曾昭霞經常收到這樣的建議短信。

　　2014年是千千氏的領跑年，這一年千千氏經常迎來各色拜訪者：媒體、同行、天使投資人……曾昭霞說未來千千氏將考慮更加穩健的發展和長期規劃。最近曾昭霞頻頻與銀行、證券公司的高管碰頭，3年后IPO是千千氏的目標。但整個行業發展相對初級，面對IPO嚴格的要求，千千氏仍在調整和適應。 (文/本刊記者何麗銀 發自廣州)