自2008年至2014年，在兒童產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的形勢下，一線二線城市為主的兒童職業(yè)體驗館隨著投資兒童產(chǎn)業(yè)的熱潮下迅速崛起。但行業(yè)面臨的問題也隨著場館全國病毒式復制建設而凸顯，兒童職業(yè)體驗館遍布國內(nèi)大小城市，一線城市北京、上海為例，就曾經(jīng)同時出現(xiàn)過一城六家兒童職業(yè)體驗館并行運作的情況，后期經(jīng)過盤整與行業(yè)淘汰，目前一線城市還是有幾家體驗館同時經(jīng)營并形成了競爭態(tài)勢。在場館策劃與建設方面同質(zhì)化照抄照搬現(xiàn)象嚴重，座座兒童職業(yè)體驗館拔地起，產(chǎn)品及運營模式雷同無創(chuàng)新，只求快建成搶市場，不考慮后期競爭對手的跟進，入市后自己如何升級應對等等原因，致使業(yè)態(tài)逐步進入死胡同，投資商也因此而受挫。不禁業(yè)內(nèi)紛紛發(fā)出疑問，兒童職業(yè)體驗館是否值得投資。

    國內(nèi)未來十年間，全方位多元化兒童職業(yè)體驗將會成為兒童業(yè)態(tài)的主打產(chǎn)業(yè)，投資方向是絕對沒有錯的，橫向觀察萬達強勢進入兒童產(chǎn)業(yè)，投資200億打造孩子王兒童娛樂城的動作就可以明確，投資兒童產(chǎn)業(yè)的方向是正確的。而目前國內(nèi)在兒童職業(yè)體驗館行業(yè)發(fā)展還存在以下問題亟待解決。

    其一，策劃運營管理等能力缺乏。國內(nèi)本土自創(chuàng)品牌過于效仿國外場館的運營管理模式，但沒有分析自身特點與國內(nèi)的國情，以及國內(nèi)消費者的心理等因素，從項目配置、運營能力、品牌管理與行業(yè)經(jīng)驗存在著明顯不足，沒有持久吸引人氣的靈魂。

    其二，硬件建設方面沒有抓住重點。很多場館將寶貴的投資資金沒有合理分配，大比例的花在了場館裝修上，但對于真正要給孩子體驗的設備確實采取能簡則簡，沒有尊重自己產(chǎn)品的消費對象，即孩子與家長。造成了大部分設備體驗黏度及其低下，孩子來場館主要是來體驗內(nèi)容，豪華的裝修只能吸引孩子的片刻目光。嚴重不合理的投資配比造成了后期經(jīng)營者的升級困難，有后期競爭者入市后則自己的信心匱乏。

    其三，周一到周五的低入場率問題沒有得到解決。絕大多數(shù)場館在孩子的非節(jié)假日與寒暑假外的學期內(nèi)，周一到周五很難有客流，但場館在低客流情況下經(jīng)營其實是入不敷出的狀況。北京幻視聯(lián)創(chuàng)在策劃的國內(nèi)場館提出過很著名的一三五經(jīng)營破題策劃指導意見書，有效的解決了周一到周五的低入場率難題。

    其四，選址地域不切合實際。二三線城市投資人對這個特殊的兒童業(yè)態(tài)經(jīng)營特點不了解，盲目的以為城市核心人流密集就能有好的客流，其實這個業(yè)態(tài)不是傳統(tǒng)商業(yè)零售，需要了解這個業(yè)態(tài)的特殊性才能進行準確判斷與選址。

    其五，館內(nèi)勞動密集型經(jīng)營弊端。目前開業(yè)的很多兒童職業(yè)體驗館都出現(xiàn)了勞動密集型經(jīng)營管理模式的弊端，而且這也是致命的問題，輔導員人數(shù)如何配置，如何經(jīng)營管理便考驗了運營策劃者的智慧。北京幻視聯(lián)創(chuàng)曾經(jīng)在多家兒童職業(yè)體驗館的建設中專門針對此問題給出過指導意見策劃書，以獨特的運營管理模式來應對勞動密集型的各種弊端。

    其六，投資人對場館的未來發(fā)展定位不精確。場館策劃建設方向與投資人的投資目標方向沒有重合，投資兒童職業(yè)體驗館有很多的目的，但建設的策劃案與這些目的其實沒有經(jīng)過仔細分析詳細定位打造。比如有些投資人建設場館是為了打造兒童商業(yè)綜合體而做的配套，有些投資人是為了制造熱點盤活自己的商業(yè)地產(chǎn)等地產(chǎn)項目，有些投資人是為了打造連鎖品牌甚至上市布局等等……還有很多的投資心態(tài)，這里不一一列舉，但大部分場館的設計策劃都是簡單復制別家，很少有根據(jù)自身這些目的進行精確的策劃布局定位。