文章來源：證券日報·中國資本證券網
這幾年人人樂在干什么？人人樂的業績為什么會出現下滑？市場始終不思理解。
人人樂董事長何金明已經四年沒有接受過媒體專訪了，自2010年上市以來的人人樂走入了沉寂，尤其是最近三年，人人樂營業收入增速進入了瓶頸期，利潤更是大為下滑。何金明自稱：“愧對股民，難言以對， 但是人人樂一定是一個有責任的公司，最終，人人樂一定要對得起股東，對得起市場”！
8月27日，何金明勇敢地站在記者面前，回顧起上市后三年多的種種壓力和內部改革陣痛，何金明仍然唏噓不已。如今，何金明自豪地宣稱：“人人樂從曾經的‘自廢武功’重新恢復‘內功’，人人樂正在回歸狼性，成為一家敢打硬仗，有著嗷嗷叫團隊的企業了！”
記者：人人樂自2010年上市以來，企業經營和發展進入了瓶頸期。一方面營業收入增長乏力，2013年甚至略有下滑；另一方面企業經營利潤呈嚴重惡化態勢，2012年甚至虧損8961萬元，2013年凈利潤也只有2367萬元。很多投資者都想問問，人人樂到底怎么啦？
何：人人樂上市后業績表現不太理想，我個人感覺很慚愧。總體上，人人樂是在為上市前幾年的部分錯誤決策“交學費”。2006年人人樂經營規模達到一定高度后，從企業長遠發展思考，我開始退出一線日常經營管理工作，放手培養職業管理團隊。此時正值中國經濟進入高成長期，那個時期公司發展的主要矛盾是規模擴張速度，行業內的狀況是開店就能盈利。這一時期也是人人樂進入門店快速增長期。為了適應快速增長的需要，公司在經營上走了一些彎路，將超市內很多商品品類采用了聯營經營模式。聯營經營商品不僅包括百貨類，甚至生鮮、食品、日雜、針紡等許多主力品類都實行了外包聯營模式。整個超市內聯營的品類達到了40%。所謂聯營模式，就是商品直接由廠家或代理商在賣場經營，聯營品類的員工也由供貨商派出，人人樂只享受聯營扣點收益。
這種聯營模式在當初零售行業高速增長階段給人人樂帶來了良好收益，超市只要多開店，就可以坐收扣點。但是當經濟形勢變化后，特別是零售業進入增速放緩、成本上升、電商挑戰階段后，聯營模式就嚴重制約了超市自身的經營能力和競爭能力。
聯營模式下，促銷員是人家的，商品是人家在經營，人人樂失去了對聯營商品品質和定價權的掌控。形象地說，兵是人家的，子彈也是人家的，對于超市來說，這就是自廢武功。即使想做好經營，也實在無能為力，更不用說去競爭了。
記者：人人樂是怎樣重練內功和進行經營模式的變革的？
何：恢復經營能力是一場十分痛苦和欲速不達的過程。從自廢武功到恢復武功，其難度完全可以稱得上是“再次創業”。改革的第一步首先是人。在大量商品聯營模式下，公司原有管理團隊已經喪失了一線經營管理的能力和競爭能力。2010年年底公司管理層討論“怎么改”時，我們認為轉變經營模式首先必須轉變人的思維模式，打破和廢除原有陳舊老化的經營經驗。必須從調整管理團隊如入手。2010~2011年這二年的管理干部崗位調整，是公司從長遠發展出發的一次主動調整。已經喪失經營能力，不愿意打破和廢除原有經驗的干部，不符合轉型要求的干部，必須調離崗位。讓不守舊，敢于突破和創新的新干部進入管理層。這就是市場上經常提到的公司上市后高管離職的主要原因。令人欣慰的是，公司經過十多年發展，第二梯隊成員已經基本鍛煉出來了，他們走上了管理崗位，開始承擔起公司轉型和發展的重任。管理團隊的調整是公司重新恢復了戰斗力，現在的管理班子可以說得上是“嗷嗷叫”的有戰斗力的團隊。第二步是經營模式改變。從2012年開始，我們逐步將超市內大部分聯營商品重新收歸人人樂自己經營。我們從生鮮品類入手，最初是蔬菜，緊接著是水果、水產、鮮肉、針紡、日雜等，預計到今年年底，各大品類商品都將全部收歸人人樂自己經營。在一個有戰斗力的領導班子領導下，每個商品自己都有定價權，才能有效掌握超市的競爭力，人人樂現在從上到下，從總部到門店，都在回歸狼性。
記者：生鮮作為超市的主要業務板塊，一直是超市吸引人流招攬客源的重要手段，可以說是超市的經營命脈之一。請問人人樂未來在生鮮管理上有哪些創新？
何：2012年制定的人人樂第四個五年發展戰略，明確地提出打造三大核心競爭優勢戰略目標：第一是要建立強大的生鮮商品經營能力；第二是建立強大商品配送能力；第三是打造線上線下相匹配的、有自己獨特模式的020模式。
過去，在生鮮板塊上，人人樂在國內超市行業中曾經是處于領先地位的，后來被聯營模式自廢了武功。這次改革過程中，生鮮板塊也是改革的重點領域。我們主要通過“三個集中”來打造生鮮領域的核心競爭力。“三個集中”是指集中采購，集中生產加工，集中統一配送。現在集中采購的生鮮商品比重已經達到60%以上，我們計劃在明年達到80%以上。
要做好生鮮經營必須將菜市場最為主要競爭對手。我們明確提出在保證生鮮品質與菜市場可比前提下，我們的生鮮商品價格必須比菜市場還要低。我們在所有門店生鮮區掛出每日生鮮商品與菜市場價格對比牌，讓顧客和市場來監督我們。門店生鮮區員工每天在門店開門前就完成了菜市場做價格調查。我們還規定門店每天必須有8個生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個生鮮單品售價要比菜市場零售價格更低，低到讓顧客感到震撼。現在我可以自豪地說：人人樂完全可以與菜市場競爭，完全可以在菜市場門口開店。
記者：作為一家跨區域發展的連鎖零售企業，強大的物流體系尤為關鍵，這也是人人樂募投資金投向的重點項目。請問物流項目目前進展如何？物流體系建設能給人人樂帶來哪些貢獻？
何：打造強大商品配送能力是公司未來發展戰略的重要核心能力。公司已經在華南的廣州、華北的天津、西南的成都、西北的西安四大區域中心城市建設了四個大型物流中心，目前華南和西南兩大物流中心已經投入使用，西安、天津物流中心也將在近期很快建成投入使用。物流配送體系建設是連鎖零售行業持續發展的關鍵環節和核心，公司未來轉型后的新業態很多業務都依托于快捷物流支持。生鮮經營的“三個集中”所指的集中生產加工，必須要在物流中心內完成。集中統一配送，也要依靠物流中心強大的輸送能力來完成。另外物流配送能力對于人人樂今后的業態轉型也有著格外重要作用。
人人樂以前以大賣場、大超市為主，今后將以社區超市和濃縮型大賣場為主力業態，單純的大賣場將不再是重點。數量眾多的社區超市，必須依賴于強大的物流體系支撐。
記者：連鎖零售行業目前最為擔心的是電商對于傳統零售業的強勁沖擊，請問人人樂如何看待這種挑戰？人人樂有沒有自己的戰略轉型計劃？
何：電商行業的高速發展正在快速沖擊傳統零售業的經營模式，電商的沖擊在一線城市體現得尤為明顯。為了適應快速變化的市場要求，人人樂從2011年下半年開始推行O2O經營模式轉型。公司自主研發的“人人樂購”網站快速投入運行，目前深圳和西安的居民都可以在人人樂購上便捷購物，并獲得快捷物流支撐。人人樂的020計劃還有自己獨特特點：就是社區門店的電子貨架計劃。大賣場提供的商品往往有數萬種，而社區門店往往只有兩三千種，顧客可以在社區門店內通過電子貨架購買人人樂大賣場的商品，價格比大賣場現場購買更便宜，第二天再由物流體系將購買商品配送到最近的社區門店，顧客在購物時就可以把商品順便帶回家，當然人人樂也提供送貨服務，這樣不出小區就可以便宜又方便地購買到大賣場商品。門店還安排有專門的導購員為居民小區的大媽們服務，幫助她們方便快捷地通過電子貨架選購所需要的商品。
目前人人樂O2O模式已經呈現快速增長勢頭，7月份已經開始實現單月盈利了，這是一個非常令人欣慰的可喜的進步！（郭永賢）
