文章來源：證券日?qǐng)?bào)·中國(guó)資本證券網(wǎng)
這幾年人人樂在干什么？人人樂的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁磿?huì)出現(xiàn)下滑？市場(chǎng)始終不思理解。
人人樂董事長(zhǎng)何金明已經(jīng)四年沒有接受過媒體專訪了，自2010年上市以來的人人樂走入了沉寂，尤其是最近三年，人人樂營(yíng)業(yè)收入增速進(jìn)入了瓶頸期，利潤(rùn)更是大為下滑。何金明自稱：“愧對(duì)股民，難言以對(duì)， 但是人人樂一定是一個(gè)有責(zé)任的公司，最終，人人樂一定要對(duì)得起股東，對(duì)得起市場(chǎng)”！
8月27日，何金明勇敢地站在記者面前，回顧起上市后三年多的種種壓力和內(nèi)部改革陣痛，何金明仍然唏噓不已。如今，何金明自豪地宣稱：“人人樂從曾經(jīng)的‘自廢武功’重新恢復(fù)‘內(nèi)功’，人人樂正在回歸狼性，成為一家敢打硬仗，有著嗷嗷叫團(tuán)隊(duì)的企業(yè)了！”
記者：人人樂自2010年上市以來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期。一方面營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)乏力，2013年甚至略有下滑；另一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)呈嚴(yán)重惡化態(tài)勢(shì)，2012年甚至虧損8961萬元，2013年凈利潤(rùn)也只有2367萬元。很多投資者都想問問，人人樂到底怎么啦？
何：人人樂上市后業(yè)績(jī)表現(xiàn)不太理想，我個(gè)人感覺很慚愧�？傮w上，人人樂是在為上市前幾年的部分錯(cuò)誤決策“交學(xué)費(fèi)”。2006年人人樂經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到一定高度后，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思考，我開始退出一線日常經(jīng)營(yíng)管理工作，放手培養(yǎng)職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。此時(shí)正值中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高成長(zhǎng)期，那個(gè)時(shí)期公司發(fā)展的主要矛盾是規(guī)模擴(kuò)張速度，行業(yè)內(nèi)的狀況是開店就能盈利。這一時(shí)期也是人人樂進(jìn)入門店快速增長(zhǎng)期。為了適應(yīng)快速增長(zhǎng)的需要，公司在經(jīng)營(yíng)上走了一些彎路，將超市內(nèi)很多商品品類采用了聯(lián)營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式。聯(lián)營(yíng)經(jīng)營(yíng)商品不僅包括百貨類，甚至生鮮、食品、日雜、針紡等許多主力品類都實(shí)行了外包聯(lián)營(yíng)模式。整個(gè)超市內(nèi)聯(lián)營(yíng)的品類達(dá)到了40%。所謂聯(lián)營(yíng)模式，就是商品直接由廠家或代理商在賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，聯(lián)營(yíng)品類的員工也由供貨商派出，人人樂只享受聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)收益。
這種聯(lián)營(yíng)模式在當(dāng)初零售行業(yè)高速增長(zhǎng)階段給人人樂帶來了良好收益，超市只要多開店，就可以坐收扣點(diǎn)。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化后，特別是零售業(yè)進(jìn)入增速放緩、成本上升、電商挑戰(zhàn)階段后，聯(lián)營(yíng)模式就嚴(yán)重制約了超市自身的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。
聯(lián)營(yíng)模式下，促銷員是人家的，商品是人家在經(jīng)營(yíng)，人人樂失去了對(duì)聯(lián)營(yíng)商品品質(zhì)和定價(jià)權(quán)的掌控。形象地說，兵是人家的，子彈也是人家的，對(duì)于超市來說，這就是自廢武功。即使想做好經(jīng)營(yíng)，也實(shí)在無能為力，更不用說去競(jìng)爭(zhēng)了。
記者：人人樂是怎樣重練內(nèi)功和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的變革的？
何：恢復(fù)經(jīng)營(yíng)能力是一場(chǎng)十分痛苦和欲速不達(dá)的過程。從自廢武功到恢復(fù)武功，其難度完全可以稱得上是“再次創(chuàng)業(yè)”。改革的第一步首先是人。在大量商品聯(lián)營(yíng)模式下，公司原有管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)喪失了一線經(jīng)營(yíng)管理的能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。2010年年底公司管理層討論“怎么改”時(shí)，我們認(rèn)為轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式首先必須轉(zhuǎn)變?nèi)说乃季S模式，打破和廢除原有陳舊老化的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。必須從調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)如入手。2010~2011年這二年的管理干部崗位調(diào)整，是公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)的一次主動(dòng)調(diào)整。已經(jīng)喪失經(jīng)營(yíng)能力，不愿意打破和廢除原有經(jīng)驗(yàn)的干部，不符合轉(zhuǎn)型要求的干部，必須調(diào)離崗位。讓不守舊，敢于突破和創(chuàng)新的新干部進(jìn)入管理層。這就是市場(chǎng)上經(jīng)常提到的公司上市后高管離職的主要原因。令人欣慰的是，公司經(jīng)過十多年發(fā)展，第二梯隊(duì)成員已經(jīng)基本鍛煉出來了，他們走上了管理崗位，開始承擔(dān)起公司轉(zhuǎn)型和發(fā)展的重任。管理團(tuán)隊(duì)的調(diào)整是公司重新恢復(fù)了戰(zhàn)斗力，現(xiàn)在的管理班子可以說得上是“嗷嗷叫”的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。第二步是經(jīng)營(yíng)模式改變。從2012年開始，我們逐步將超市內(nèi)大部分聯(lián)營(yíng)商品重新收歸人人樂自己經(jīng)營(yíng)。我們從生鮮品類入手，最初是蔬菜，緊接著是水果、水產(chǎn)、鮮肉、針紡、日雜等，預(yù)計(jì)到今年年底，各大品類商品都將全部收歸人人樂自己經(jīng)營(yíng)。在一個(gè)有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)下，每個(gè)商品自己都有定價(jià)權(quán)，才能有效掌握超市的競(jìng)爭(zhēng)力，人人樂現(xiàn)在從上到下，從總部到門店，都在回歸狼性。
記者：生鮮作為超市的主要業(yè)務(wù)板塊，一直是超市吸引人流招攬客源的重要手段，可以說是超市的經(jīng)營(yíng)命脈之一。請(qǐng)問人人樂未來在生鮮管理上有哪些創(chuàng)新？
何：2012年制定的人人樂第四個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略，明確地提出打造三大核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)：第一是要建立強(qiáng)大的生鮮商品經(jīng)營(yíng)能力；第二是建立強(qiáng)大商品配送能力；第三是打造線上線下相匹配的、有自己獨(dú)特模式的020模式。
過去，在生鮮板塊上，人人樂在國(guó)內(nèi)超市行業(yè)中曾經(jīng)是處于領(lǐng)先地位的，后來被聯(lián)營(yíng)模式自廢了武功。這次改革過程中，生鮮板塊也是改革的重點(diǎn)領(lǐng)域。我們主要通過“三個(gè)集中”來打造生鮮領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“三個(gè)集中”是指集中采購(gòu)，集中生產(chǎn)加工，集中統(tǒng)一配送�，F(xiàn)在集中采購(gòu)的生鮮商品比重已經(jīng)達(dá)到60%以上，我們計(jì)劃在明年達(dá)到80%以上。
要做好生鮮經(jīng)營(yíng)必須將菜市場(chǎng)最為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們明確提出在保證生鮮品質(zhì)與菜市場(chǎng)可比前提下，我們的生鮮商品價(jià)格必須比菜市場(chǎng)還要低。我們?cè)谒虚T店生鮮區(qū)掛出每日生鮮商品與菜市場(chǎng)價(jià)格對(duì)比牌，讓顧客和市場(chǎng)來監(jiān)督我們。門店生鮮區(qū)員工每天在門店開門前就完成了菜市場(chǎng)做價(jià)格調(diào)查。我們還規(guī)定門店每天必須有8個(gè)生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個(gè)生鮮單品售價(jià)要比菜市場(chǎng)零售價(jià)格更低，低到讓顧客感到震撼�，F(xiàn)在我可以自豪地說：人人樂完全可以與菜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，完全可以在菜市場(chǎng)門口開店。
記者：作為一家跨區(qū)域發(fā)展的連鎖零售企業(yè)，強(qiáng)大的物流體系尤為關(guān)鍵，這也是人人樂募投資金投向的重點(diǎn)項(xiàng)目。請(qǐng)問物流項(xiàng)目目前進(jìn)展如何？物流體系建設(shè)能給人人樂帶來哪些貢獻(xiàn)？
何：打造強(qiáng)大商品配送能力是公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要核心能力。公司已經(jīng)在華南的廣州、華北的天津、西南的成都、西北的西安四大區(qū)域中心城市建設(shè)了四個(gè)大型物流中心，目前華南和西南兩大物流中心已經(jīng)投入使用，西安、天津物流中心也將在近期很快建成投入使用。物流配送體系建設(shè)是連鎖零售行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心，公司未來轉(zhuǎn)型后的新業(yè)態(tài)很多業(yè)務(wù)都依托于快捷物流支持。生鮮經(jīng)營(yíng)的“三個(gè)集中”所指的集中生產(chǎn)加工，必須要在物流中心內(nèi)完成。集中統(tǒng)一配送，也要依靠物流中心強(qiáng)大的輸送能力來完成。另外物流配送能力對(duì)于人人樂今后的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型也有著格外重要作用。
人人樂以前以大賣場(chǎng)、大超市為主，今后將以社區(qū)超市和濃縮型大賣場(chǎng)為主力業(yè)態(tài)，單純的大賣場(chǎng)將不再是重點(diǎn)。數(shù)量眾多的社區(qū)超市，必須依賴于強(qiáng)大的物流體系支撐。
記者：連鎖零售行業(yè)目前最為擔(dān)心的是電商對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)的強(qiáng)勁沖擊，請(qǐng)問人人樂如何看待這種挑戰(zhàn)？人人樂有沒有自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃？
何：電商行業(yè)的高速發(fā)展正在快速?zèng)_擊傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，電商的沖擊在一線城市體現(xiàn)得尤為明顯。為了適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)要求，人人樂從2011年下半年開始推行O2O經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。公司自主研發(fā)的“人人樂購(gòu)”網(wǎng)站快速投入運(yùn)行，目前深圳和西安的居民都可以在人人樂購(gòu)上便捷購(gòu)物，并獲得快捷物流支撐。人人樂的020計(jì)劃還有自己獨(dú)特特點(diǎn)：就是社區(qū)門店的電子貨架計(jì)劃。大賣場(chǎng)提供的商品往往有數(shù)萬種，而社區(qū)門店往往只有兩三千種，顧客可以在社區(qū)門店內(nèi)通過電子貨架購(gòu)買人人樂大賣場(chǎng)的商品，價(jià)格比大賣場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買更便宜，第二天再由物流體系將購(gòu)買商品配送到最近的社區(qū)門店，顧客在購(gòu)物時(shí)就可以把商品順便帶回家，當(dāng)然人人樂也提供送貨服務(wù)，這樣不出小區(qū)就可以便宜又方便地購(gòu)買到大賣場(chǎng)商品。門店還安排有專門的導(dǎo)購(gòu)員為居民小區(qū)的大媽們服務(wù)，幫助她們方便快捷地通過電子貨架選購(gòu)所需要的商品。
目前人人樂O2O模式已經(jīng)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)勢(shì)頭，7月份已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)單月盈利了，這是一個(gè)非常令人欣慰的可喜的進(jìn)步！（郭永賢）
