當互聯網如洪水猛獸般襲來時，一直以來坐享中國人口紅利的傳統零售巨頭感受到了時不我待的焦灼感。時下，O2O儼然已經成為傳統零售大佬擺脫被蠶食殆盡命運的最后一根稻草，然而卻困難重重。作為國內的O2O實踐的主要推動力量，電商的O2O實踐也非一路坦途。“雙向陣痛”，是目前具有中國特色O2O之路的現實狀態。未來，電商與實體，誰將成為誰的附屬品，一切未知。但我們能預知的是，零售業的核心是消費者，以消費者為中心的布局者一定是最后的贏家。
玩法：八仙過海，各顯神通
2014，絕對可以算是O2O元年。如今，再看兩年前雷軍與董明珠的那場十億豪賭，似乎結果已經不那么重要，在全新的商業環境下，任何競爭都不再是零和游戲。當互聯網企業帶著互聯網基因盡情發揮時，具有零售基因的零售企業也毫不示弱。無論是蘇寧、沃爾瑪還是亞馬遜、淘寶， O2O商業模式的試水正如火如荼，可謂是八仙過海，各顯神通。
零售O2O跨界模式
順勢滲透
作為國內O2O實踐的主要推動者，電商企業的順勢滲透無可厚非，其共同訴求在于解決其與生俱來的售后服務缺失的弊病，優化用戶體驗，打造零售產業鏈閉環，從而進一步提升消費者網上消費的意愿和信心。大致看來，其線下布局方式共有以下三種。
開設與電子商務網站同步的自營體驗店。垂直電商“夢芭莎”自2011年在廣州荔灣區中南街花地大道漁尾橋南開設了首家線下旗艦體驗店后，又相繼在上海、東莞、江蘇開設了近10家的實體店。無獨有偶，2011年，淘寶商城的首家家裝線下體驗館——“淘寶商城·愛蜂潮”在北京開業。2013年，聚美優品的前門旗艦店和京東商城的新加坡唐城坊線下體驗店也開始試運營。
從這些實體店的運營模式來看，其并不以經營為目的，主要以品牌形象展示，實物展示，又或是用戶體驗為主，店內都設有終端查詢機且支持二維碼等掃描查詢比價，產品可基本保證線上線下同價。營業員進行的是無傾向性引導并接受咨詢，部分支持線上訂貨與支付，線下取退貨，還會定期舉辦有助于增強與消費者交流的營銷活動。這種模式在一定程度上能夠解決線上企業的售后及體驗不佳的問題。
與其他線下實體企業合作。短期來看，電商企業與實體企業的聯盟是試水O2O最經濟的方式，也是目前最為火熱的方式。2014年，繼“雙十一”后，阿里巴巴聯手銀泰、大悅城、新世界、華聯、王府井國內五大零售百貨集團打造“手機淘寶3.8生活節”，并通過低價補貼的形式促進用戶進行線上付費和線下消費，線下商場1500個品牌專柜參與了此次活動，是阿里巴巴借助O2O進軍本地生活服務領域的重要舉措。此外，京東也聯合唐久便利店切入O2O，并相繼與萬家便利店、北京華冠購物中心簽約。這種合作模式的優勢在于，能夠引導線下消費者掃描二維碼進行線上下單與支付，從而將部分線下消費者轉換為線上用戶，并形成線上線下的良好互動。
對線下實體企業的戰略投資或收購。線下資源的整合及掌控能力對于O2O的成功實踐至關重要。相較電商企業與實體企業的聯盟合作，對線下企業的戰略投資或收購更能夠有助于電商企業對實體企業資源的掌控和整合，因此，當前，對線下實體企業的戰略投資或收購成為電商企業進軍O2O更為直接的方式。2014年1月，騰訊戰略投資大型商貿物流企業華南城，并開始與華南城的奧特萊斯及好百年家居廣場等零售業務的合作洽談。2014年4月，阿里巴巴支付6.92億美元收購銀泰百貨35%的股權，同時著手二者會員體系的互通，在支付寶客戶端推出“銀泰寶”電子會員卡。近日還有消息稱亞馬遜將收購大型百貨集團西爾斯，一旦成功，亞馬遜將能夠掌控西爾斯的2400家門店，推進線上線下O2O無界購物。
逆向求生
相比于電商企業的主動滲透，零售實體企業的O2O顯得十分被動。百貨商店作為零售業中一直以來的佼佼者，其2013年銷售額平均增幅僅為4%，與2006-2011年的16.5%相去甚遠。王府井、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團營收全部回歸個位數，跌幅均超過15%，巨大的盈利和生存壓力使得零售實體企業被迫通過O2O推動渠道轉型。一方是業務拓展，一方是業務轉型，顯然，從二者推動O2O的初衷來看，零售實體的O2O之路似乎已經顯得更為艱難。目前，零售實體企業的O2O也基本可以分為三種。
通過自建電商平臺實現“全渠道”運營。2010年，蘇寧電器正是上線其自建電商平臺蘇寧易購，以實體店面的“大家電和3C產品”為突破口，通過改革實體店面考核體系，推進線上平臺的運營。隨后，其又以線上平臺為突破口，實施了 “去電器化”戰略，并于2012年開設了首家經營全品類商品的蘇寧Expo超級店，實現了線上線下兩大平臺在產品、價格、物流等方面的全面開放、協同和共享。此外，王府井、銀泰、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團紛紛自建電商平臺。
與電商企業的合作。正如上文所述，由于起主導者為電商企業，因此，其O2O的展開基本依賴于阿里、騰訊的產品，核心是以客流導入為主要目標的場景和業務設定，包含的運營內容通常為，優惠、導流、移動支付、會員及管理，部分企業延伸到CRM管理、數據分析、會員精準管理。例如，上品折扣、天虹等相繼與微信展開合作，唐久便利也與京東展開合作，但是，從具體得實現效果來看，其O2O戰略的推進大多集中在市場營銷層面，而非是真正的線上與線下互動的全渠道運營，其在客戶體驗上存在明顯的不足和個性化設計，且難以持續。
對電子商務網站的戰略投資及收購。2012年，蘇寧易購以6600萬美元全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司，并推動紅孩子在蘇寧實體店的落地，成為其推動“去電器化”戰略的重要舉措。同年，沃爾瑪通過增資擴股方式將1號店的持股比例從20%提升至51%，實現了對1號店的全面控股，試圖通過這種方式規避其此前在自建電子商務網站時所無法避免的價格體系沖突、進貨渠道沖突、考核體系沖突等矛盾。據悉，亞馬遜也計劃收購大型百貨集團西爾斯。
痛點：中國特色O2O，摸著石頭過河
無疑，O2O是電商的未來形態之一，也是實體零售企業轉型的唯一出路。然而，在美國排名前十的電商中，純電商企業僅占一席，其他九家都從事線下業務，其O2O的主要推動者是以實體零售，這與中國大相徑庭。因此，對于國內零售實體和電商企業而言，無論是線上對線下的滲透，還是線下對線上的轉型，二者在O2O實踐上都是摸著石頭過河，面臨渠道沖突、跨界管理、物流交付等各個方面痛點。尤其是對于被動轉型的實體零售企業而言，現實更加殘酷。
供應鏈及物流體系未打通
從整體上來看，無論是電商企業，還是零售實體，O2O銷售都需要從商品信息呈現、售前配貨、售中支付以及售后物流配送等一系列環節進行打通優化。因此，O2O實踐的最大難點和痛點在于，二者對線上線下供應鏈及物流體系的打通。這一問題首先體現為庫存管理和訂單管理的問題。試想一下，在全渠道的銷售模式下，客戶的訂單可以從零售任何地方產生，可以指向任何一個庫存點進行商品出庫，這就必須要求對訂單和庫存進行統一的安排和協調。除此之外，還需要保證所有渠道客戶數據的一致性，以使得客戶在任何渠道都能夠得到相應的服務和體驗。而目前，無論是電商企業，還是零售實體企業，電商企業的實體店往往只能體驗，沒有建立供應鏈體系，而零售實體的已有供應鏈體系往往不能應對海量電子商務訂單的壓力。也就是說，二者的供應鏈和物流體系都是目前還只是完全獨立的系統，不足以支撐其全渠道運營。除此之外，電商企業和零售實體在走向融合的動態平衡過程中，也各自不可避免的引發以下陣痛。
線上到線下
一般而言，電商企業的線下布局主要通過兩種途徑實現，一是自建，二是合作。但是，從目前電商企業的線下布局現狀來看，對于自建實體店的途徑來說，體驗店的運營管理是最大問題，而與零售實體企業合作的途徑，往往要面臨對合作方資源把控能力不足的難題。魚與熊掌不可得兼，電商企業不得不面對兩難抉擇。
體驗店運營管理。從目前電商所開設的自營點來看，大多是定位于體驗店。但由于國內電商以投資驅動而非盈利驅動的特征以及線下實體店經營成本的不斷攀升，長期以來，以“體驗店”定位的電商實體店難以為繼。從目前電商實體店的拓展情況來看，體驗店盈利模式不清成為困擾電商O2O的難點之一。此外，由于體驗店不同于倉庫，一旦大量推行，其形象設計、裝潢、空間布局等對于傳統零售企業十分熟絡的問題將成為電商企業面臨的又一難題。
合作方資源把控。相比對電商平臺上企業及品牌資源的把控和調動，電商企業在與線下企業的合作過程中，對合作方的資源把控明顯不足。以淘寶2014年舉辦的“手機淘寶節”為例，作為淘寶試水O2O的重要活動，其活動力度并不次于與“雙十一”，但活動效果卻明顯不足。活動期間，手機淘寶App在iPhone中國區免費榜的排名并未呈現大幅上升的趨勢，其首要原因在于相比于對天貓上商家的掌控能力，阿里對線下的商家掌控能力和資源整合能力較弱。因此，本地資源的復雜性以及其所需的定期維系和持續拓展成為電商O2O之路的痛點之一。
線下到線上
相比于電商企業的線下布局，零售實體企業的渠道轉型更加艱難，其將面對戰略、模式、人才、流量、體驗、管理等六大難題。
戰略。與國外不同，國內零售實體并不是O2O實踐的主要推動力量，O2O實踐是迫于生存壓力的被動轉型下的策略，沒有清晰的戰略規劃。目前，零售實體企業自建的電商平臺已經成為雞肋，而在零售實體企業與電商企業的合作中，各類活動的發起與策劃基本以互聯網巨頭為主導，零售實體企業只能實現短暫的營銷目標。如何將其對電子商務系統的營銷依賴轉為切切實實的銷售，形成以己為主導的O2O戰略是目前零售實體O2O的最大難題。（了解互聯網巨頭是如何運作O2O，請看姜洪軍的新書《中國互聯網商業英雄列傳》）
模式。曾憑借聯營制成為零售業重要主體的百貨商店，如今已經成為電子商務興起中被斷言為下一個即將消失的經營形態，聯營模式也成為百貨業轉型的最大痛點。這是因為，聯營模式下，百貨企業既不能掌握店內商品庫存，同時也不能掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息，而這兩者恰恰是O2O實踐中的重中之重。此外，伴隨聯營模式的還有推高商品價格的問題，其直接導致了其網絡渠道與線下渠道的價格沖突，并成為百貨業O2O實踐中的枷鎖。
管理。運營方式的變革往往要對管理制度提出挑戰。O2O實踐下，零售實體的線上渠道勢必會對導購員利益產生影響，消費者線上購買無法帶給導購員提成，將導致導購員服務質量下降，進而影響到消費者的購物體驗。此外，線上業務通常是一種以計算機替代人工的自動化運營過程，因此，要想實現全渠道運營，其業務流程的標準化和規范化是基礎條件。而從目前部分實體零售的線下的業務流程大量依賴人員的主觀判斷和決策，缺乏規范的制度和規則，缺乏信息化系統的支撐，短期內這些問題都在制約其O2O的進程。
人才。電子商務和零售實體是兩個不同的商業系統，在渠道、營銷、物流等方面均存在較大的差異。零售實體系統向電子商務系統的滲入，意味著其在管理理念及風格、組織結構、管理團隊等方面的重大調整，這種改變必然會導致內部制肘，而這一問題的解決才是二者雙贏的前提。無論是蘇寧、沃爾瑪，還是王府井、大悅城等百貨企業，都不可避免地需要面對電子商務人才引進以及如何在零售實體系統中能夠有效激勵電子商務人才的人才管理機制的困境。
流量。入口和流量對于善于營銷的互聯網企業來說可謂輕車熟路，然而對于零售實體來說，卻是他們共同的難題。以百貨零售企業來說，其自建平臺運營無論從瀏覽量還是銷售額來看都不容樂觀，不僅難以與淘寶、京東、一號店等眾多電商平臺相抗衡，對幫助百貨商店走出舉步維艱甚至是關門大吉的窘境也幾乎沒有發揮任何效用，最終淪為“雞肋”。以王府井百貨旗下的網上商城為例，其日均獨立訪客量和日均頁面瀏覽量僅為7800和24180，單日成交額不足萬元，甚至不及一家淘寶店的交易額。
體驗。零售實體的O2O實踐大多要依附于互聯網巨頭已開發出的產品，如微博、微信、支付寶等，但是，對互聯網平臺產品的應用，只能按照既定的產品設計業務場景和體驗流程，并不能夠完全考慮到自身的定位、目標消費者、商品組合等特征，缺乏人性化和個性化，還基本停留在營銷層面。而O2O實踐的核心目標在于全渠道運營下以消費者為中心的購物體驗的全面提升，從而實現“可持續運營”和“可盈利”。顯然，繞開商品及供應鏈管理，只關注見效快的營銷層面，與O2O實踐的本質是相背離的。
出路：客戶價值大于渠道價值
零售業的歷史證明，沒有一家零售企業是依靠營銷成功而保持基業長青的，這個規律不僅適用于全世界，當然包括有特色的中國；這個規律也不僅適用于零售實體，當然也包括電商企業。O2O實踐的核心是什么？是客戶價值，而非渠道價值。無論是電商，還是零售實體，以消費者為中心的，在商品信息呈現、庫存配貨、消費體驗、訂單支付、物流配送、售后服務全業務鏈重點環節“內功”的全面提升，形成閉環，才是O2O實踐的重中之重。
如今，電商和實體店的成本差距正在縮小，消費者體驗和服務成為關鍵。因此，對于零售實體將成為電商擴張附屬品的悲觀態度，筆者不敢茍同。零售實體如能明確定位，廣納賢才，主動出擊，以提升消費者體驗為目標，在基礎設施、技術應用、供應鏈管理、粉絲服務四個方面尋求突破，其在O2O聯盟布局的地位也值得我們拭目以待。
零售O2O閉環示意
技術應用。作為全渠道關鍵節點設備，智能終端的普及將使消費者在各個渠道中無縫跳轉的體驗成為可能。相應的，對于國內的零售實體企業而言，單品管理是前提技術，類似Wi-Fi定位、iBeacon等室內定位技術則是實現自然流暢全渠道體驗的關鍵技術。例如，室內定位技術不僅可以通過實景導航服務展示出用戶感興趣的方向或距離，提升消費者購物體驗，同時也可以幫助零售實體企業進行基于時空商業的產品分析和產品布局，包括精確搜集消費者在各品牌的停留時間、路線等。除此之外，相比于App或微信公共號，室內定位技術的應用能夠將營銷信息在特定時間、特定位置發送給特點用戶，避免群發的騷擾，真正實現精準營銷。事實上，缺乏相應技術的支持，零售實體企業任何形式的O2O只能在營銷層面開展。
供應鏈管理。隨著全渠道運營下交易規模的增大，無論是電子商務企業還是實體零售企業都會感受到，O2O的核心價值反而并不是渠道的多樣化，而是對供應鏈的整體改造。對于零售實體的O2O實踐來說，雖然電商在O2O實踐上表現出了前所未有的熱情和優勢，但我們對零售實體的O2O并不應該持過于悲觀的態度。O2O的本質是offline to online，offline是線下體驗，online是后端的供應鏈處理。這也意味著，零售實體的O2O實踐上，必要通過供應鏈管理的提升，實現在實體店鋪發生顧客所需商品“缺碼斷貨”時，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址，能夠對各渠道訂單進行實時跟蹤，能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨。因此，盡快完善和提升自身的供應鏈管理能力是最基礎和關鍵的步驟。
基礎設施。正如前文所述，O2O實踐往往強調互動和精準，而O2O模式真正實現要通過基礎設施化。首先，是IT基礎設施投入，保障線下運營及客戶體驗的穩定。2012年，餐飲行業O2O的火熱使得其采購了大量為線下餐飲企業服務的先進CRM系統以及低成本的設備終端。對于零售業來說，It基礎設施的投入也是供應鏈管理提升的基礎，是當務之急。其次，是虛擬基礎設施投入，保障線上線下支付體系、會員體系的暢通等。這些則不可避免地需要借助互聯網企業的優勢，零售實體要根據自己的經營品類、組合方式，主動布局自己的業務場景，借助阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網巨頭的產品，展開O2O運作。否則，終端基礎設施建設的落后和虛擬基礎設施體系的閉塞，將會使零售實體在體驗、管理等方面的痛點仍無法得到解決。（了解互聯網巨頭是如何運作O2O，請看姜洪軍的新書《中國互聯網商業英雄列傳》）
粉絲模式。眾所周知，粉絲營銷造就了小米今日的輝煌，而零售實體中的會員體系成為其進行粉絲營銷的最大資源。當零售實體讓消費者真正感受到線上或其他渠道購物所不能提供的服務時，零售實體的價值和優勢就得以真正的實現。事實上，無論是便利性的提升，還是全息投影技術的成熟，網絡購物永遠無法全面替代零售實體的線下體驗。那么，如何將普通消費者轉化為忠實客戶，再升級為粉絲群體，并樂于進行消費分享，值得每一個零售實體深思，而這不僅僅是簡單的會員積分兌換。“粉絲”所代表的是現今的一種消費者潮流——參與化、情感化和圈子化的消費者集群，借鑒小米粉絲營銷的經驗可以發現，向粉絲營銷的秘訣不是炫酷，而是置身于他們之中，了解他們的感受和喜好，并且成為他們的一部分。這種營銷不是短暫的，而是一種與消費者關系的長期維系，是一種人性化的服務。
（《互聯網經濟》雜志 文/孫會峰）
