我們雖然習慣上把擁有多家類似門店的企業稱作連鎖企業，但是在認識上是有很大的誤區的。真正的連鎖店的經營并不像看上去這么簡單，必須有一個成長、蛻變的過程。第一個階段應該是多店時期，第二個階段才稱得上連鎖時期。

多店時期是一個必須的過程，這個階段主要完成的是規模的成長，即由無到有，有一家店開始不斷積累到多家店的過程。這個階段主要追求的效果實際上是規模經濟。隨著企業門店數的擴張，規模不斷變大，在商品采購方面就有很大的談判能力，要到更多的優惠。在一個地區能夠覆蓋更多的客戶，掙得更大的市場空間。為了支持企業規模的增長，需要自建或者跟其他企業合作來配備必須的物流倉儲甚至加工設備，達到支持自己整個體系正常運轉的效果。這都是這個階段企業必須完成的積累的過程。這個過程中的管理實際上都是店內管理(In Store Management)。

第二個階段才是真正意義上的連鎖管理(Chain Store Management)。這個階段必須是在完成了第一個階段的積累的基礎之上才能進行的，當然理論上也可以第一個階段完善的過程中進行第二個階段的發展，事實上這樣非常的困難。這個階段主要的一個工作內容是標準化，即在門店布局，品類構成，商品管理，人員管理，財務管理等等各個方面實行標準化管理，摸索一套成功的管理模式，全店推廣。這實際上是一個很復雜的過程。即便是實現了這個標準化的過程也不可能是100%的實現。能達到70%的標準化就很不錯了。下面我們來談談這個階段的價值在哪里。假如說第一個階段是為了打好基礎的話，那么第二個階段就是要提高效率。這個效率最終反映在我們的投資回報上。所謂的標準化有兩個主要的方面，一個是管理的標準化，即每個門店相同崗位的人員，工作內容相同，工作方法相同，人才可以相互代替，可以批量培養。第二個方面是創新的標準化。零售行業是一個對應“變化”的行業，我們的顧客需求在變，顧客本身也在變。如果我們的企業經營的過程中不是持續的創新，那么很快我們就會失去競爭的優勢。連鎖管理中，很重要的一個環節就是創新的標準化。所謂創新的標準化其實是創新這個過程制定好步驟以及創新結果展開的步驟。創新的步驟要明確，一般包括1、創新目的。2、創新手段。3、創新實驗。4、效果驗證(通過驗證進入下一步，不通過回到第一步檢討或者放棄)。5、進入展開流程。展開流程一般是先找三家門店做嘗試性展開，再經過一次效果的評估，通過評估后才全店推廣。之所以制定這樣的步驟是為了建立一套創新的體質或者機制，讓企業的發展不是依賴于某個人的聰明才智，而是依賴企業的一個功能組織來完成。只有這樣，企業才能夠自我發展，不至于有能力的領導一走直接弱化或者沒有強勢的人才就不能發展。

第一個階段主要是一個“野蠻生長”的過程，第二個階段是一個“精益求精”的過程。目前來看國內的很多企業處在第一階段快要結束，第二階段沒有開始的時期。之所以第二階段沒有開始，很大一部分原因是標準化的基礎沒有做好，沒辦法開始。這里面包括人才的教育，系統的跟進，資源調整等等。但是不可否認，現在的關鍵問題是，誰先完成這個蛻變誰就能在下一輪更激烈的競爭中去的優勢。因為大家能夠從第一個階段獲得的優勢已經沒有太大差異，要想進一步降低運營成本，獲得更多的客戶支持，進而提高自己的競爭力，只能拼第二階段。這個階段也是我們連鎖企業真正形成，成長的過程。

在日本連鎖店的定義是標準型門店200家以上才算，國內限于地域性的限制可能數量上可以靈活一些，但個人認為至少也要50家以上。因為在一個地區低于這個數的話，一方面第一階段的規模經濟也實現不了，也很難走出標準化的路子來。管理嚴格意義上來講是一門科學，零售業門檻低，經歷過這么長一段時間的粗放式發展以后，將來的競爭肯定在精細化管理上。這對當前企業管理層是個很大的考驗，暴發戶式的經團隊將逐漸輸給高學歷以及現代化思維武裝的“文化人”管理團隊。