樂城超市王衛(wèi)總經(jīng)理在2014中國連鎖超市生鮮食品經(jīng)營方式研討會提到，“美國有一個很厲害的超市叫塔吉特，我們進去一看，真做的很好，商品豐富，干凈整潔，但就是沒有人，但另外一邊，全食、HEB，非常火。對于傳統(tǒng)經(jīng)營者來說，塔吉特已經(jīng)非常好了，所以他沒有人我們也很疑惑。經(jīng)過我們調(diào)查，發(fā)現(xiàn)食品超市是非常受歡迎的，生鮮是重要的集客品類。”
塔吉特在美國市場是非常強的，在傳統(tǒng)典型大賣場領(lǐng)域，是唯一和沃爾瑪有競爭資格的，王衛(wèi)總提到的HEB是一家德州的區(qū)域型超市，占據(jù)當(dāng)?shù)?0%的市場份額，主打業(yè)態(tài)是傳統(tǒng)生鮮食品超市，這個業(yè)態(tài)占企業(yè)總營收的60%左右，同時還有大賣場、高端生鮮食品超市、廉價店等，HEB作為一個區(qū)域型超市想把區(qū)域內(nèi)顧客一網(wǎng)打盡。例一家提到的國內(nèi)同行都有耳聞的超市“全食”這兩年實質(zhì)在美國市場門店銷售是下滑的，經(jīng)營是遇到很大壓力的，目前來看，就區(qū)域型零售企業(yè)來說，根據(jù)當(dāng)下面臨的市場競爭環(huán)境、顧客消費水平等來說，HEB更有借鑒價值，沃爾瑪在美國銷售額大約18000億，HEB不過區(qū)區(qū)幾百億，但是在德州這個市場，沃爾瑪是完全打不過HEB，據(jù)HEB自己的人講，HEB早已不把沃爾瑪當(dāng)作競爭對手了，在美國只把costco和aldi當(dāng)作競爭對手。Costco和aldi的經(jīng)營模式和山姆會員店是非常像的，山姆會員店就是學(xué)costco的，深圳山姆會員店單店年營收可以達到15億元，Costco也是目前美國零售市場上，少有的幾家能保持同店持續(xù)增長的，它定位在中高端市場，aldi定位在中低端市場。
那HEB到底采取了哪些競爭策略來應(yīng)對這個沃爾瑪這個龐然大物，并進而在當(dāng)?shù)厥袌鰤褐莆譅柆敚话盐譅柆敺旁谘劾锏哪?
HEB的生鮮做得很強勢，因為它一直是做傳統(tǒng)超市，這個業(yè)態(tài)也貢獻了它60%的銷售，傳統(tǒng)超市一般定義是：生鮮食品占80%，剩下洗化，其它非食占20%，直到沃爾瑪進入，它才開始做大賣場。
在生鮮，它針對當(dāng)?shù)厥袌觯_發(fā)了很多有特色的東西，在熟食有白蝦、特色烤牛肉等;設(shè)立了德克薩斯州本地食品區(qū)等;為了打造價格優(yōu)勢，直接建牛奶加工廠、面包廠(這和大潤發(fā)在華東承包豬肉屠宰場、建碾米廠等如出一轍);推進源頭采購，生鮮中的銷量大的單品，如竹筍等都全球源頭采購。
通過以上來看，HEB注重生鮮價格優(yōu)勢以及生鮮本地化特色開發(fā)。
站在市場份額的角度來說，HEB的總經(jīng)理會持續(xù)關(guān)注每個類別的市場份額，如果哪個類別市場份額低于沃爾瑪了，那么他會直接找到管這個類別的采購經(jīng)理，說明就目前這個情況趕緊想辦法，然后采購要去行動，是轉(zhuǎn)換采購渠道找到更低價貨源，還是擴充產(chǎn)品品項，后續(xù)總經(jīng)理會持續(xù)關(guān)注這件事情，直至超過競爭對手市場份額。
從整個采購層面來說，HEB叫做品類經(jīng)理，公司非常注重這些人員，發(fā)放更高的工資，按照目前中國理貨員工資水平去衡量，按他們的標(biāo)準(zhǔn)，中國采購是要拿到12000元以上的工資，但是考核非常嚴(yán)格，每個月，會把這些采購負責(zé)的品類的銷售、毛利、滯銷品、周轉(zhuǎn)天數(shù)等一系列指標(biāo)拿出來做分析對比，如果有3次排在后面，覺得你沒有做這個的潛力，直接走人。
綜合以上兩點，HEB對采購的要求是非常高的，很多營運指標(biāo)被采購背了過去。
假如有新的競爭對手進入，在進來之前，每個品類經(jīng)理會去把那家超市離本區(qū)域最近的1家店的所有單品買過來，然后總經(jīng)理會倒逼品類經(jīng)理，競爭對手有的，得弄進來，競爭對手價格低的，得想辦法降低價格，提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備。
假如要開發(fā)一個新業(yè)態(tài)，同樣去周邊離本區(qū)域最近的同類型業(yè)態(tài)，再考慮到周邊消費人群相似性，同樣把那些店賣的好的商品全部買過來進行研究開發(fā)。
綜合以上兩點，HEB對競爭對手的研究是非常透徹細致的。
美國20年前的零售市場競爭激烈情況和目前中國比較像，HEB在那時候開始大力推進自有品牌和源頭采購，目前自有品牌銷售能占到總體銷售30%左右，毛利率可以達到50%，HEB做自有品牌，目標(biāo)就是瞄準(zhǔn)同類商品里賣的最好的，或者毛利率高的，賣的也好的，然后同樣倒逼機制，品質(zhì)要和賣的最好的做到一模一樣，價格比賣的最好的那些低，做可樂就是瞄準(zhǔn)可口可樂，然后先嘗試做4個單品，再慢慢擴大到幾十個單品，洗衣液等也是這樣。在擴大的過程中，還可以根據(jù)顧客需求擴充原來市場上沒有的單品，比如根據(jù)美國人特性研發(fā)愛喝的燕麥片、寵物肉塊多品種開發(fā)、紅酒高中低端開發(fā)等等。
源頭采購主要做的是生鮮和非食品兩塊，已經(jīng)擴充到全球，因為非食品一般量小，所以HEB也是聯(lián)合3家區(qū)域型零售商一塊采購的，比如WEGMANS(大潤發(fā)超市的生鮮就是學(xué)習(xí)這家的，同樣的區(qū)域型超市，生鮮食品做得很強)。
現(xiàn)在國內(nèi)超市也是在提差異化，針對快消品這塊，就經(jīng)營品牌來說，其實差異化是不強的，美國現(xiàn)在的零售的整體差異化，主要表現(xiàn)在生鮮、非食上，但是對于快消品，可以在類別經(jīng)營品種數(shù)量上、高中低搭配上，特色品來上，以及后續(xù)自有品牌開發(fā)商做文章的。特色品類上比如安徽樂城超市的散稱休閑食品，區(qū)區(qū)200平面積，1天銷售額1.5萬-2萬，毛利率40%。
其次差異化還可以體現(xiàn)在購物環(huán)境上，與當(dāng)?shù)鼐用耜P(guān)系等等，不然老是聽到這樣的聲音，競爭對手做那幾個品牌，我們也做那幾個品牌，沒法做差異化。
HEB能在區(qū)域市場上做得好的原因，不止是上述的一些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，還在于它公司的企業(yè)文化，首先老板一切的決策是建立在想把企業(yè)做成百年老店，其二認(rèn)識到員工是公司發(fā)展的根基，HEB的員工流動性，只有3%左右，很多是家里三代都在HEB工作，目前它保持一年開店數(shù)量在十幾家。
HEB在當(dāng)?shù)厥袌稣紦?jù)了70%的市場份額，做得非常強勢。上海尚益咨詢今年服務(wù)的客戶——甘肅最大超市“張掖新樂超市“在張掖市也占據(jù)了70%的市場份額，華潤萬家雖然在當(dāng)?shù)亻_了1家大賣場，但是照樣做得沒什么起色，張掖新樂超市企業(yè)凝聚力非常強，執(zhí)行力也很強，同時有很強的學(xué)習(xí)力，華潤萬家搞了一個夜場活動，現(xiàn)在他們也這么搞，3天2夜的促銷，從市場采購20多款驚爆價促銷民生商品，整個這幾天銷售提升5倍以上。
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- 該帖于 2014-12-3 10:04:00 被修改過