沃爾瑪作為傳統KA巨頭，面對互聯網也呈現衰退之象，轉而將投資方向轉向電子商務。順勢而為是一個企業基業長青的前提，沃爾瑪雖然已邁出關鍵一步，但是否成為順應互聯網時代的未來KA，沃爾瑪轉型成功還需時日來觀察。

　　隨著去中心化的商業業態發展趨勢的深入，傳統KA的海量商品優勢、天天平價優勢、便利的一次性購買優勢都漸漸淡去，傳統KA向社區小規模店延伸成為必然。未來，像沃爾瑪這樣的傳統KA，將形成兩種業態并存的新型業態組合，即超級KA和社區店。

　　沃爾瑪超級KA依舊存在空間，在超大型商業區和社區，這些超級KA依舊是消費者購物休閑的場所，一邊購物一邊休閑的消費習慣，并不會因為互聯網而絕跡，但會漸漸退出主流形態之列，因為這些超級KA的生存土壤(超大型商業區和社區)是有限的。

　　互聯網讓消費者越來越“懶”，移動終端為此提供了足夠的便利性。未來的消費者購物行為將分為兩種典型類型：離家較遠的超級KA休閑購物方式和超級“懶惰”的電子商務購物方式。為此，沃爾瑪要修建的新的商業形態(將商品壓縮一半，力爭距離消費者更近)無疑十分尷尬，既沒有為消費者提供足夠休閑的空間，又難以讓消費者足夠“懶惰”。

　　那什么才是沃爾瑪轉型的方向呢?有限的超級KA和廣泛的社區店應是更為有效的組合。一方面控制超級KA的數量，另一方面大力推動新型社區店，由此形成沃爾瑪未來KA的格局。

　　那么，沃爾瑪未來的新型社區店應該如何與現有社區周邊的便利店和士多店競爭?競爭的出發點一定來自沃爾瑪的傳統優勢：將基于海量商品的天天平價策略進行到底。沃爾瑪的采購優勢全球無人能及，這讓沃爾瑪具備了無敵的天天平價優勢，當消費者能夠擁有海量商品的天天平價時，沃爾瑪的未來新型社區店必然成為滿足消費者“懶惰”的首選。

　　什么才是適應沃爾瑪的未來新型社區店呢?該社區店由兩個平臺構成：一是實體體驗店，即由關鍵實體商品和店內電子購物平臺構成，消費者在此不但能夠體驗商品，購買緊急所需商品，還能通過店內電子購物平臺體驗更多商品，并購買非緊急所需商品;二是電子商務平臺，即可以滿足消費者在家實施購買行為的購物平臺，讓消費者實現足夠“懶惰”的愿望，并就近配送。這樣的社區互聯網店，不僅是一個購物的實體店，而且是一個體驗的實體店，同時還是客戶訂單落地的最后一個物流環節。

　　未來KA=超級KA+社區互聯網店，這樣的業態組合不但滿足了消費者兩個購物行為的需求，并且相互補充。超級KA將品牌背書進行到底，社區互聯網店將體驗和便利進行到底。
　　（《銷售與市場》雜志管理版2014年12期 作者：喻祥）