理論知識告訴我們的概念：商品結構是指符合本公司市場定位及商圈顧客需求的“商品組合”；商品結構是各采購部門的大分類描述、中分類描述、小分類描述、品項數、品牌數、規格包裝、價格帶等等。

但是在實際工作中，我們要做好對常規商品結構管理，以現有的數據做分析和調整中，需要把握以下四點：

1. 首先做品類的銷售占比分析

舉個例子，比如說同是洗衣類，有洗衣液/洗衣粉/洗衣皂三個小分類。首先要根據三個小類的銷售占比確定出SKU數占比和陳列面占比。現在很多店鋪的洗衣皂陳列面相當大，但是洗衣皂能出多少銷售呢？我們已經明確出洗衣液是一個增長性的品類，這樣，我們在賣場調整的時候，就要根據賣場布局，考慮如何去壓縮洗衣皂，擴大洗衣液。

2. 在確定了品類整體的調整策略之后，在品類內部，再進行分析

增加洗衣液的SKU和陳列面，怎么增加？首先，借助數據透視，對我們已有的銷售數據進行分析，找出方向。接著，一方面在已有的品牌和單品里，發現機會點，將陳列擴大；另一方面，要放眼競爭對手，放眼電商，發現我們沒做，但是潛力很大的單品，引進推廣。對于要淘汰SKU的洗衣皂，也可以用數據透視同樣做分析，保留銷售和毛利比較出色的單品。但要注意，因為在洗衣皂的小類內部，還會分“內衣皂”等不同功能，所以在功能結構方面，也要考慮。不能因為內衣皂銷售不如普通的透明皂，就直接給淘汰了。這種結構性的商品，因為有需求所以也要保留，但SKU不用太多。只要有價格和檔次高低搭配，顧客有的買，能用就行，不需要留太多的選擇。

3. 高端客群與品牌

大桶的進口啤酒5L裝，200多一桶，雖然購買的人不多，但如果有市場需求，我們就可以在部分門店嘗試去做。這可以有效吸引高端消費群體。橄欖油銷量較小，如果按滯銷淘汰就不合理，它們表現的是豐富的品種，如果淘汰掉，這個類別里最后可能只剩下花生油和調和油等少數幾個品種，看似留下的都是暢銷品，但整體小類的銷售反而下降。這也是高端系的結構性商品，它們產生的銷售可以看作是額外增加的，所以，別看銷量小，陳列上反而要給個好位置。

在個人洗化護理方面，由于我們目前店鋪的三線品牌導購多，導致三線品牌的銷售超過一線的寶潔、聯合利華等，但我們不能因為這樣的原因，就淘汰了一線品牌。一線品牌代表超市的一個檔次，如果顧客進店，發現潘婷都買不到了，沙宣也看不見，多芬都沒影，有的全是那些叫不上名字的大桶洗發水，稍微高端點的顧客就覺得咱們全是在賣些雜牌子甚至是山寨貨，那我們就是迎合了低端群體老大媽的需求，放棄了我們最需要的主要客群。得不償失。

4. 再談到價格帶

價格帶是小類商品的售價從最低到最高的排列。以坐標軸來分析，價格為橫軸，銷售額為縱軸。處于良好狀態下的價格帶圖，應該是雙峰狀態，中低價格處有一個銷售高峰，中高價格處有另一峰。這樣的狀態既能保證銷售，又能保證毛利。雙峰中的商品就是小類里的主力商品，它是小類銷售的亮點，它們的銷售能帶動整個小類的銷售。如果峰值過多或銷售過于平均，都不利于整體銷售。這是重復商品過多的原因，即使是對A類商品來說，商品也是過多了。峰過多，應將兩峰間的低谷商品進行淘汰，不是全部淘汰，因商品之間替代性強，初步淘汰后，銷售會向保留下的商品轉移，雙峰或三峰慢慢形成。銷售過于平均的圖形，是因為沒有突出重點商品的銷售，通過促銷和陳列先進行改進，然后進行調整。價格帶分析也有失效的時候，比如奶粉，因有促銷員的導購，顧客不是真正的自助購買。

價格帶對了解顧客的消費行為，消費能力，制定銷售方向都有極大的幫助。其實，每個超市的A類商品并不多，我們之前做過實踐，就是給每家店制定出200個敏感商品，食品類150個，非食品類50個。只要抓住這200個商品的庫存、價格和陳列相信業績定會提升。

5、商品的淘汰與引進，我們是用數據透視，從功能品牌等維度進行分析，找準方向。但是，真正涉及到具體單品的淘汰時，一定要單個去分析。不僅要考慮這個單品的銷售和毛利，也要考慮它的功能可替代性、規格可替代性等等。對于同質化嚴重，且在銷售和毛利方面表現都不夠優秀的，反而可以先淘汰掉。因為雖然現在這個單品還能賣，但是顧客并不敏感，很容易被其他銷售和毛利表現更好的單品替代，那它保留的價值就不大了。

以上僅為一家之言，不當之處，敬請諒解。

各位零售同仁，加油！