核心提示：2014，面對互聯網的呼嘯而至和消費群的不斷動遷，O2O線上線下全渠道融合轉型成為傳統零售業的集體動作，“O2O元年”更成為對2014年中國零售業的最好注解。1月8日，中國商報研究院成立之際，國內探索O2O最前沿的三十家零售企業齊聚北京，分享各自的探索、實踐之路。包括蘇寧云商、步步高云猴、大潤發飛牛網、大商集團天狗網、國美在線、三胞集團商圈網、王府井百貨等在內的創新實踐者們，給大家描繪了發生在“O2O元年”的零售轉型實戰圖譜，各家企業不同的O2O“戰法”將為整個零售業的轉型探索提供多樣化的借鑒。
蘇寧云商集團北京公司總經理助理車洪亮
蘇寧在2010年上線了蘇寧易購這一線上部分。剛剛開始做的時候，各行各業都認為如果做了互聯網，線下原有的店面有可能會成為包袱。
但是，隨著線上蘇寧易購不斷的持續推進和發展以及對消費者的不斷了解，我們發現若僅有線上，從消費者的角度看是不完整的。只有真正做到線上線下的融合，也就是說O2O的模式，才能給用戶提供一個全方位的完整服務體驗。
2013年，蘇寧有了一個“大動作”——把整個線上線下價格進行了統一。這是基于2012年蘇寧歷時一個月的一場“實驗”——蘇寧通過人為促銷，把價格進行了線上線下統一的嘗試。
一個月后我們發現，消費者到門店后看到價格和線上是一樣的，能體驗到更好的服務，消費者不受線上線下價格因素影響，只需考慮哪個渠道更方便;并且消費者只要來到門店，基本上沒有出現過“回去再找一個地方下單”的情景。這堅定了蘇寧2013年線上線下價格統一戰略的出爐。
2013年，蘇寧還進行了集團更名，由以前的蘇寧電器更名為蘇寧云商，這也是為了告訴消費者——蘇寧不光做電器，也很明確地進入全品類領域。現在，超市商品、百貨商品，包括母嬰商品都已經在操作。并且為實現線上線下的融合，蘇寧把后臺系統進行了打通，所有消費者在門店都可以買到任何一種在蘇寧線上銷售的商品。消費者去到門店，想購買某一款門店沒有展示和陳列的商品時，蘇寧可引導他在線上了解產品，并可直接在線上購物，然后送貨到家。
目前，蘇寧易購在整個北京已經全面實施“極速達”服務。2014年“雙11”期間，北京雖然有APEC會議的交通限行，但蘇寧最快的配送時間是26分鐘，這些都是蘇寧O2O較好融合的表現。
大潤發飛牛網事業拓展部及物流配送部總經理袁彬
大潤發的O2O全渠道創新起步于2013年6月，與有13年電商經驗的我國臺灣Uitox共同投資成立飛牛網，并于2014年1月16日正式上線運營。
飛牛網做的是自營全品類的綜合零售購物網站，與擁有千億級規模采購量的大潤發共享供應鏈。但截至2014年年底，飛牛網注冊會員已達到200萬，自營商品項數16萬SKU，并且還在持續快速擴充中。消費品類包括生鮮品、快消品等都已上線，其他日用百貨、家電、時尚、母嬰等各類商品本來在大賣場領域也是大潤發的長項。
電商運營起步都較難，創業難度及經營成果均超過預期，飛牛網開局之年的銷售額就超過了2億元。目前，整個大潤發母公司高鑫零售集團對飛牛網非常看好，日前還新增5億元投資用于飛牛網的繼續拓展。(線下)門店的實體貨架有限，我們希望用飛牛網的“無線”貨架加上大潤發的“有線”貨架形成深度融合的O2O模式，依托大潤發全國300多家實體門店資源，以顧客為核心，打通線上線下，進行全渠道的經營。
O2O的定義很多，飛牛網對O2O的定義是：利用互聯網技術，把線上線下的商品流、資訊流、資金流、物流串聯起來，完成交易活動。
大潤發飛牛網O2O目前在全國有四種拓展形式：
王府井百貨集團副總裁、首席信息官劉長鑫
王府井百貨2014年開始全面進行全渠道建設。公司聘請了麥肯錫和IBM做戰略規劃，確定了公司全渠道的發展目標。在內部，這是王府井百貨的“第三次創業”。
王府井百貨的全渠道是“N+1”模式：“1”指54家實體門店，“N”是所有基于新技術的新渠道構建——包括WEB端官方購物網站、WEB端平臺旗艦店、移動端WAP商城、微信商城、APP應用、導購電子工作臺、店內自助終端以及24小時虛擬貨架。因此，王府井百貨的全渠道是以實體店為基礎，線上多種渠道共同搭建王府井百貨線上線下的融合。
“同一個顧客、同一個王府井”是王府井百貨全渠道的目標，無論從何而來都是統一的身份;無論到何處去，都是同樣的體驗。為做到這一步，需要全面構造八大能力——渠道獲客、會員管理、商品管理、供應商管理、營銷管理、支付管理、交付管理、服務管理能力，基本涵蓋日常經營和管理以及需要的各項技術實力在里面，但在全渠道體系內，都面臨重塑以及創新定義。
八大能力是通過五大產品線實現的——掌上移動端、移動工作臺，雙店模式，專屬管家、本地交互。
全渠道零售是數字化變革，最核心是人(用戶)、貨(商品)、場(渠道)之間的匹配，所有的努力都是在正確的時間、正確的地點，把人和貨匹配好。
在日常經營過程當中，面對用戶越來越碎片化的消費時間和消費行為，沒有全渠道而只有實體店是很難填充顧客的碎片時間的。
王府井百貨自身模式是實行全國連鎖，在區域內的布局較廣泛，借助于全渠道平臺，把“門店倉”建設起來，通過“門店倉”輻射的半徑延伸10公里、20公里、30公里，使得54家門店都能夠同時延展自己的服務圈，相當于王府井百貨又同時開了N家店;比如王府井百貨成都店的云店就可以輻射四川省消費者。從商品角度講，借助云店銷售實體店沒有的庫存品牌和商品，比如用導購Pad銷售店內斷碼斷貨款。
王府井百貨全渠道轉型路徑是采用定義“里程碑”穩步推進而非簡單定義“銷售目標”完成的。整個轉型計劃三年實現目標：2014年是王府井百貨O2O的元年，現在有25個項目同時在進行，2015年1月1日上線了一部分，2月1日、3月1日還要上線一部分，上線之后對于賣場的營銷會有顯著變化。
王府井O2O通過什么落地?重點渠道包括虛擬專柜、門店云店、導購移動工作臺、微信渠道、移動端、APP、單品管理、全渠道顧客服務體系、門店倉配貨以及驗貨集貨、集團統一支付平臺、大數據平臺等。
全渠道建設過程中要整合各方資源來借力發展。在傳統行業中，我們主要研究兩件事——商品和人，其實沒有真正抓住本質。互聯網轉型中，最重要的是整合和跨界。
全渠道經營不是一個項目而是一種新的經營方式和管理方式。
導購員是連接用戶的第一觸點，提升導購員的能力和素質才能作用于賣場的服務，但現在確確實實被忽略了，尤其現在很多導購員從屬于廠家，并沒有真正盤活商場資源。全渠道建設要非常注重挖掘導購員的資源，通過培訓、授權、激勵、利益驅動等來提升導購員的素質。
互聯網時代是數據資源的爭奪戰，數據是核心資源，王府井百貨積累了屬于自己的用戶、商品、賣場的高質量數據資源，這是創新盈利模式的重要資產;各類第三方基于營銷、金融、基礎設施建設的切入點試圖獲取人、貨信息，要有甄別能力，尤其是人和貨打通的數據是企業的重要資產。
零售業O2O全渠道是“術”不是“道”，真正的“道”還是我們自身的經營能力，其中的難點也有很多，思維方式、工作習慣、專業能力的轉換會影響落地執行的質量和效率。
百貨的線下經營是主體，做全渠道過程當中更多的是把主體如何發揮得更好;百貨的線上空間也很大，十分看好盤活線上的未來前景。
三胞集團思考O2O是在2011年，當時并購了中國十大百貨之一的南京新街口百貨。并購了南京新百以后，我們發現當時新街口寸土寸金，想擴大面積很難。而當年淘寶“雙11”的巨額銷售數字給了我們很大啟示。
2012年年底，三胞集團投資成立了一家公司，叫“商圈網”，其中有雨潤集團、新百、金鷹、德基以及南京秦淮區政府一起投資，公司定位要做商圈的O2O。
我們選擇了被譽為“中華第一商圈”的南京新街口。新街口一年有1000億元的銷售規模，蘇寧中華第一店、王府井百貨商貿店、中央商場、南京新百、金鷹國際都聚集在1平方公里之內，核心區域日均客流量達50萬人次左右。
傳統商業跟實體智慧商業和商圈的差距在哪兒?后者最重要的是兩點：一是線上企業能夠準確追蹤到客戶的信息，瀏覽網頁，買了什么商品，送貨到什么地方，能夠完整地記錄下來，當客戶在打開電腦時，會很精確地推送給你，傳統商業無法追蹤到客戶;二是實體商業無法有效地通知到客戶。
那傳統商業如何追蹤到客戶?如何通知到客戶?
目前南京新街口已經在試點，效果非常不錯。我們做“3個1”——1張大網(精準營銷)、1個平臺(有效運營)、1套工具(引客到店)。
“1張大網”——我們在新街口安裝了無線WiFi，通過各種激勵手段吸引用戶手機等移動終端接入，現在56.7%的人使用了無線網絡。用戶上來之后，就直接成為我們的會員。目前，累計注冊會員超80萬，每月產生200萬人次使用。鏈接到我們，我們知道客戶的信息，積累用戶行為數據，同時可以根據用戶的時間、地理位置等推送廣告。
“1個平臺”，我不認為每一家企業能夠給線下不同的實體商家提供一個標準，線上可以，但是線下絕對不可以。新街口有一萬個小商戶和40家大型商業綜合體，每家情況不一樣，業態差距太大。商圈網的平臺做兩件事：第一將所有企業能展示的信息精準推送;第二已經有系統的客戶直接對接。
“1套工具”，我們在商圈里做了移動互聯、信息系統、物流配送，也有自己的支付卡。目前商圈網每天在新街口商圈有10萬個人UA，30萬個PA。全國做十個商圈的話就遠遠超出淘寶的規模，這也是中國下一個10萬級的市場。
“天狗網”剛剛起步，但本人在電商領域做了很多年，到大商8個月的時間，相對來說大商集團是更加傳統的一個百貨零售企業。
首先要承認實體零售存在落后的經營模式：第一，它的會員其實是松散的管理，靠“卡”;第二，很多商品不是單品化管理，銀聯的數據、包括百貨公司的數據都管不到單品，知道“某一個專柜賣什么東西”，但是“消費者買的什么”并不掌握，這讓(商場)在做營銷的時候，其實沒法做。但恰恰有些商品需要精準營銷，做電子商務一定要打價格戰，用戶的心理就是看價格。
2014年“雙12”期間，大連所有超市全部加入“雙12”的活動，就是價格戰，雖然是50塊錢的折扣，但很多消費者愿意搬個板凳排2個小時隊。
大商O2O要解決的問題就是商業電子化，就是把所有的單品，原來不具備單品交易記錄的商品搬到線上來。我們現在不談未來大的構想，我們把自己當成創業，先活下去，第一步是在線化。
天狗網也一定會打價格戰，一定會在整個區域內，包括全網比價格，用價格倒逼商品銷售。現在的銷售完全是市場導向，不是你賺多少錢，而是消費者能接受多少錢，用這樣的方式倒逼，這與很多概念一點關系沒有，消費者就是看價格。
另外，從金融方面考慮，天狗網不是一個創業公司，而是在1000多億元銷售的體量上做公司，天生具備了做金融的基礎，我們要做一件事情，就是把百貨業態中的儲值卡，怎樣激發更多的具有吸引消費者的作用出來，做出很多金融類產品出來。中國銀聯也和天狗網達成了戰略合作，我們在金融方面會推出很多實用的動作，比如依托銀聯龐大的數據進行銷售的空間就非常巨大。
2014年10月29日，步步高在長沙正式發布云猴平臺，這是步步高在2013年12月26日電商上線之后，經過近一年的戰略梳理后進行的電商平臺升級。
步步高有400余家全業態門店，一年的進店客流有近10億人次，年成交筆數近3億，有3千多萬的會員。湖南省有9000億元的銷售，步步高目前的零售額是270億元，已經做到了湖南省的零售冠軍。
電商企業給實體店的警醒是什么?有兩個方面：一個是用戶流量的把握;一個是供應鏈的整合。
基于以上描述，步步高對O2O戰略的理解是希望把握線下的3千萬會員，把握一年3億筆的成交用戶。
步步高整合云猴，發展三大核心產品——積分支付、個人消費金融和預付費業務，通過平臺整合，鏈接步步高的消費者和商戶;同時在這個平臺上，開展第三方團購與預訂、廣告與流量運營兩大核心服務。
云猴會打造一個本地商業的互聯網化大平臺，會把顧客——步步高在湖南擁有占總人口60%的會員資源提供給中小客戶，同時會建立十大能力提供給聯盟商戶。十大能力包括發行會員卡、開店平臺、廣告推送、顧客的精準篩選、支付等。
云猴也會擁有自己的支付品牌，將打造兩個產品：高幣積付通和樂通券，前者目前在湖南地區已和部分銀行實現打通，后者是云猴3.0推出來的通用的支付券。
對于實體企業來講，技術是非常重要的支撐，步步高董事長王填已宣布步步高會在云猴平臺上投入10億元，其中一大部分將用于技術平臺的打造，包括交易平臺、供應鏈整合、流量和大數據以及O2O。
云猴上線兩個月的成績——目前用戶是65萬人，上線以來還沒有做大面積的推廣，用戶獲取成本非常低，平均成本沒有超過10元。
2015年，我們要發展1千萬的用戶，到現在移動端的訂單已超過35萬單，當然每天的訂單量不是很大，因為目前整合到平臺上的服務不夠多，接下來會把洗衣、洗車、家政、彩票等植入，今年計劃要做500萬的訂單。目前整個高幣支付的積分池里有6千萬，如果今年拿到支付牌照，預計年內將達到5億元的高幣支付。
覆蓋近50個類別的行業目前有7800家生活聯盟，這是云猴的“金箍棒”;另外還有3900家便利店聯盟。
我們認為，實體零售商擁有最大的資源是流量，其次是實體零售商供應鏈不比線上電商企業差。流量是整個云猴平臺發展的關鍵。
2015年，云猴O2O大平臺在線上PC端加移動端會把云猴“特色館”全部建立起來，打通門店的O2O，包括手機支付、掃碼購、周期購等都在門店落地。同時也會整合升級步步高自身的供應鏈體系，云猴本地購自營B2C將整合集團酒類、果品、海鮮水產、干貨、堅果零食、肉類等“六大金剛”自營商品。
到今年為止，我來中國已經19年了，每年我都會給很多人發出我的新年賀卡。在今年的賀卡中我寫道：“雖然零售行業都不是改變人生的大事，因為我們的努力，能夠給客人帶來更加豐富多彩的色彩，也能夠給客人帶來更加幸福的生活。”零售行業首先要從賣場出發去考慮，站在顧客的立場考慮，這是零售行業從業者應有的姿態。”
現在的新型消費者，有多方面的追求，但是他們的追求越多，他們厭倦的速度就會越快，所以零售行業必須提高自身的應對和變化能力，并從兩個方面入手：提高自身水平、應對顧客需求變化。
在接下來的時代，電子商務和實體零售業兩者必須要進行融合，才能更好地應對顧客的需求。現在很多人都覺得電子商務是非常有前景的，所以很多人也在借著這個方向改變自己的經營，我們不應該盲目跟隨其他人的腳步，我們必須要站在顧客的角度，研究顧客的需求是什么，應該從哪些方面著手，進而提供豐富的生活選擇。
對于我們來說，最大的戰略就是要做好由變化而來的應對，我們現在的競爭是被顧客選擇的競爭。今年我們提出了三個口號——讓顧客更加喜愛、更加歡欣雀躍，更多更由衷地說出謝謝。
成功商人的姿態就是要讓顧客高興。為達成目標，我們必須將每一位員工都看做原石，拼命打磨每一位員工直至散發出光彩，并讓每一位員工徹底實施這樣的理念。
國美在線最近一年都在實踐O2O全渠道的戰略。就零售業而言，O2O肯定是大勢所趨，關鍵是怎樣進行融合。
過去兩年，國美的聲音不是那么大，2013年比較低調，2014年有了一些聲音，我們一直在精耕細作。到2015年，中國O2O市場規模有望達到2211.6億元，雖然整體的增速會放緩，但是仍將達到31%左右，整體規模增加仍非常快。
國美的O2M全渠道零售是什么?將線下渠道和線上渠道用移動互聯在中間串聯起來的全渠道布局戰略，希望構建從搜索、下單、提貨到支付的消費場景。
國美在線的O2O是三個環節。線上“1+1+N”拓展、線上渠道+移動終端+社會化點上聯營、供貨平臺。我們認為，未來的銷售平臺，更多的是以社交為導向的社交平臺。線上渠道，也不僅是國美在線自身的網站，自營和平臺我們非常開放，跟天貓、亞馬遜、當當等都是非常好的合作伙伴，線上構建開放式的全方位平臺。
國美O2O推進的基石是什么?一個就是供應鏈。家電和3C供應鏈，國美在線應該是最強的，整體是3000多億元的盤子，京東家電3C規模就是五六百億元，國美的溢價能力平均做到比京東低三到五個點，我們有更多的選擇。
供應鏈不僅僅是采購，也包括物流體系和信息化體系。國美的信息化也是非常開放的，一二級系統面向很多核心供應商開放。
支撐國美O2M的三大法寶：物流、用戶體驗、大數據。目前傳統零售企業在互聯網化和電商化的大數據系統方面，國美屬于相對領先者。我們認為O2O的融合，未來思維觀念的改變關系推進效果，包括線上線下甚至經銷商的思維觀念。同時，所有渠道的中間環節將越來越少;未來的營銷是一個社交的時代，人與人之間處于營銷過程中，如何讓消費者和零售商之間建立互動是關鍵，未來商業是“粉絲經濟”，未來的C2B定制是大勢所趨;利用移動互聯和大數據等工具和手段，可以讓我們走得更快。
在“微店”方面，國美已經進行了一個布局。我們認為，做O2O模式不會有太大區別，主要是看誰的資金實力更強、整合的能力更強。
經過一兩年的精耕細作，國美在線用業績驗證了戰略的正確性：國美公司上市部分是10個億，線上整個2014年的增幅是72.7%，第三季度是百分之百的增速。
樂友孕嬰童是1999年誕生的電商企業。在那個年代，大部分客戶希望在門店里購買商品，因此樂友從網上到了線下。這可以說是2014年前的第一次O2O。
很快在若干年里，我們建立了400多家門店的網絡。因為有電商的基因，從一開始樂友就實行“單品管理”，是100%的會員制零售商。然后在若干年以前，樂友開始了自有品牌產品的發展，走專業鏈、跨地域、直營的模式。
由此，如今進入O2O線上線下全渠道的年代，樂友并沒有很多需要額外多做的事情。
自O2O推出后，在2014年“雙11”的時點，樂友業務翻了10倍，線下銷售也提升了60%，最重要的原因是得到了較多的市場宣傳。但在O2O領域，我認為截至目前表現出的還是一個以門店零售為主的店鋪，O2O只是簡單地把零售業抬到了跟純電商可以有更進一步競爭的階段，在今后成本的競爭上，只要國家稅收政策仍向電商傾斜，預計還將有更多傳統商家入局電商，特別是若未來電商企業都不用支付增值稅和關稅，實體零售商會有更多來自“雙重標準”的壓力。正視O2O給行業帶來競爭力提升的同時，政策方面也需要統一標準。
安德利是一家區域性的超市、百貨和家電零售商。2013年、2014年互聯網、電商對安德利有沖擊，但是沖擊不大。
這也是一個很奇怪的現象。因為安德利雖依然是經營傳統百貨和傳統超市，但是自營比例很高，占到80%的比重，甚至百貨里也有自有品牌商品，所以在差異化特色經營下，對電商的價格沖擊不是很大。
但是，安德利現在也在熱情地擁抱互聯網，這是因為我們對互聯網的理解，互聯網不再僅僅是一個工具，還是一種新的商業模式，互聯網給整個公司的管理方法和組織架構，甚至思維等都帶來了革新。
最近兩年，安德利百貨在探索O2O上做了一些探索：第一是把線下的商品和網上做了一個打通;首先做的是支付的打通，現在超市的商品也已經打通，百貨商品還沒有打通，因為百貨雖是自營，但此前沒有實施單品管理，我們計劃在2015年上半年把單品管理做完之后再做百貨商品的打通。我們認為，純粹的線上線下商品的對接，對我們公司來說意義不是很大，因為作為區域零售商，做直接的B2C商品電商，可能競爭力不如京東、淘寶，也不如國美、蘇寧等。
關于安德利O2O的定位，下一步將利用互聯網的方向，打造安徽當地的生活服務網，我們希望通過完成這個工作，使當地的消費者只需要安裝APP，就可以解決購物服務，比如，家政、招聘、餐飲、娛樂、洗衣等等，通過APP解決所有的生活服務需求。
第二，利用現有平臺開新門店，比如降低開店成本的“微型超市”，員工成本很低，但經營商品很多，目標顧客針對性特別小，比如說在學校、醫院旁邊等等，有的大學城可能有10萬個學生，有的一個學校就有二三萬人，借助于互聯網開類似這種店。目前，借助物流和實體店的支撐，第一家店已開出來了，但還沒有達到預期。
安德利百貨O2O的方向是堅持圍繞消費者體驗做挖掘，圍繞供應鏈后端做挖掘，加強自主品牌的開發和研發，力爭在區域市場成為當地消費者離不開的一個門店。在當地，消費者利用我們的手機前端，或者互聯網的網站解決生活中大部分的需求。同時，安德利供應鏈的開發主要將圍繞物流和自有品牌方面繼續做社會化和品牌化拓展。
我們現在什么都在做嘗試，用心嘗試，希望最后可以做到“亂拳打死老師傅”。
動物園商圈具有特殊的意義和地位，北京市政府對動批商圈進行轉移，光耀東方收購該項目之后，光耀東方董事長李貴斌當時就提出我們要主動求變，動批網因此應運而生。
動批網體驗廣場致力于專業的服裝批發平臺，只針對服裝的細分市場，在此升級過程中，我們跟原有的世紀天樂商圈客戶對接較多，世紀天樂服裝市場有3000多家商戶，很多品牌有自己的加工廠和自主品牌。動批網打造的O2O，線下在北京西客站附近有一個商業面積12萬平方米的實體體驗廣場，提供商品展示;線上給入駐體驗廣場的商戶提供免費網絡營銷服務。
原來的動批商圈客戶自身不具備網絡營銷方面的能力，動批網整合資源，讓商家零成本投入，公司兩年之內全部免費，搭建平臺做物流配送、做倉庫、提供安全購物環境等所有事情都由我們來完成。商戶只需致力于把商品做好，保障低價，我們提供購物中心的全方位體驗感。同時，我們針對自己的銷售群更多地做批發，一年幾百億的流水，給商家設置權限，賣家只針對批發客戶。我們還給大VIP客戶設置權限，既滿足批發行業的需求，同時又避免了零售商擔心盜版問題。
O2O需要結合企業特點，把企業的長處體現出來。走出批發行業服裝平臺O2O的特色是動批網的定位。
酒仙網每年營業額達30億元，我們基于酒仙網的資源整合酒企以及酒類零售店鋪，以及用戶品牌，基于平臺幫助用戶尋找身邊酒類的可靠店鋪，包括一些老商品。
過去酒類行業有不太好的現象，在餐飲消費中抬高價格，基本上是電商價格的兩倍，甚至是線下店鋪價格的1.5倍左右，我們希望提供可靠的銷售平臺，并且把價格真正降下來。酒快到項目從2014年開始做，應該是中國酒類O2O惟一的項目。
O2O代表線上線下兩端，在真正的O2O進程中，線下的部分其實占有90%，線上只有10%，因此更重要的部分是把線下工作基礎做扎實。
O2O的由來較簡單。支付寶O2O事業部成立于2013年9月。阿里一直在推進O2O，O2O早期是信息的O2O，大家現在熟悉的是點評網，當時阿里做的是口碑網，用戶可通過獲得線上餐館信息進行線下消費。到后來的聚劃算，O2O把信息變成了交易，線上直接支付線下實際消費。
2011年，支付寶做了很多新的支付方式的準備，當時智能手機沒有達到2014年70%的普及率，很多人不知道如何用手機支付，所以2011年支付寶做O2O沒有做起來。
直到2013年上半年O2O才遇到了重要的發展節點。當時，我們真正能感受到O2O來了。原因是2013年的“雙11”，數據也可以反映手機用戶已經快速增長，很多消費者直接可在手機上完成購買。在這個趨勢下我們馬上意識到，要把O2O方向繼續下去。2013年9月，支付寶O2O繼續啟動。
O2O的另一種理解就是一個“O”是碎片化，一個“O”是線下的互動。是把線上跟線下結合的過程，模式是固定的。
2014年“雙12”發生的現象眾所周知，“雙12”首先是O2O的一個節點，并不代表“雙12”當天做出了多大業績，對于不同行業我們采取的解決方案不一樣——打車可能會用滴滴、快滴，去超市可能是手機掃碼支付;自助收貨機則用聲波支付交互，還有餐廳掛號、醫療掛號、充值、送小孩上學等，各個行業和各種服務需求都有一些不同的方案探索和試驗。
2014年“雙12”支付寶和線下2萬多家實體門店做了一次O2O的嘗試，此前我拜訪很多商超老大遭拒，他們是覺得我們把他們的生意拉走了，而這次“雙12”之前我可以拜訪他們了，我們已經做到了把線上客流拉到線下來。“雙12”實踐下來，所有參與活動的門店當天銷售都實現了往年店慶或春節前才有的業績。
第二個現象，顧客里以前“買黃金的大媽”又出現了，這是我們沒有料想到的，在“雙12”這一天新增了幾千萬的用戶。當然，線下商戶也冒出來一些系統和信息化落后的問題，因此接下來O2O的深化也考驗著商戶的系統。
未來O2O是一個時代的改變，是任何人都改變不了的趨勢。支付寶作為阿里面向O2O的其中一個方式，是一個整合資源的工具，零售商不一定自己從零開始做，在平臺上可獲取很多需要的信息。
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- 該帖于 2015-2-11 11:41:00 被修改過