侯功海

    近兩年，國內傳統零售企業整體增速呈現出比較低迷的狀態，此前“中華全國商業信息中心”發布的數據顯示，2014年上半年中國100家大型商業零售企業銷售額比上年同期減少0.2％，是自1996年開始實施調查以來首次出現同比下滑。這說明國內零售業經過前幾年的高速發展之后，逐步開始走向暫時回穩甚至回落，開始新的調整以適應市場需求。這也是符合事物發展規律的。

    零售行業的發展一直充滿了變數，這個變數就是消費者需求的變化。新的消費趨勢下，傳統零售業面對環境的巨大轉變，應對不及時，不到位，是零售業增幅減緩最根本的原因，也是電商能保持相對較好的發展勢頭的原因。傳統零售業的渠道優勢不再明顯，上游品牌供應商有了更多的選擇，甚至“自立門戶”，更使傳統零售業面臨生存危機。更重要的是傳統零售行業僅有“商品展示”功能漸漸不能滿足現代人聚會、休閑，尋求愉悅和放松的精神需求，而購物中心作為復合型業態的功能場所，能夠吸引更多的消費者駐足。

    購物中心隨著時代變化而發展，然而如今購物中心無序規則的擴張給市場帶來極大的競爭壓力。商業房地產和購物中心如何永續創新？理想的投資如何獲得盈利回報？成為當下全行業討論的焦點。在這種時代發展背景下，魯商集團以劃時代的宏大氣魄，再次擘畫山東商界發展新版圖，全新打造購物中心品牌，翻開了魯商集團在購物中心領域的新篇章。在購物中心“創新潮”、“體驗潮”發展愈演愈烈的競爭浪潮中，“銀座購物中心”如何成功打造成為可持續的“品牌”購物中心？如何探索自身的商業地產發展的盈利模式？山東銀座購物中心有限公司董事長侯功海先生接受本期采訪，做了詳細的解答，憑借魯商集團的資源優勢，“銀座購物中心”的成功打造可謂是具有標桿意義，成為城市商業的新亮點。

    《中國購物中心》:我們知道魯商集團的主業是以“銀座”為品牌的現代零售業，現在打造購物中心系列，資源優勢是什么？濟南銀座購物中心的定位當初是基于怎樣的考慮？

侯總：打造購物中心產品，是魯商集團順應零售業的發展趨勢，面對市場環境的變化，結合自身的資源優勢，鞏固集團零售業的區域市場領先優勢做出的一項戰略決策。

    如果由魯商旗下單一產業自行異地擴張，不僅難度大而且成本高。作為各種業態的整合，購物中心被魯商集團作為未來向全國市場進軍的主要利器。打造購物中心系列，是希望在消費者心目中建立起購物中心的全新概念，提高購物中心品牌的辨識度。以購物中心本身作為商業業態集大成者的特性，將實現集團整合多產業多品牌資源、發揮專業零售管理優勢，擴大全產業鏈經營的規模，擔負起協同魯商旗下優質產業全國化戰略發展的使命。

   魯商集團在購物中心業態方面，具有開發、運營購物中心的全產業鏈綜合優勢，這是很多其他購物中心開發商所不具備的，具體地講，有以下資源優勢：

    （1）經營優勢：魯商集團以零售為主業，商業經營能力在國內居于前列。（2）人才優勢：經過近二十年的發展，集團在零售業方面培養了一大批戰斗力、學習能力很強的經營管理人才隊伍。（3）開發優勢：集團擁有地產上市公司“魯商置業”，多年來與銀座零售業結合，開發了數百萬平米的商業物業，在商業物業開發方面積累了豐富的經驗。（4）商業資源優勢：魯商集團本身擁有百貨、超市、便利店、健身、KTV、美術館等多種業態，購物中心的主力店方面基本實現“內部定制”，完全不用外部招商，而主力店的招商是其他購物中心開發商最頭疼的事情。

    濟南銀座購物中心是魯商集團購物中心的開山之作，在起初規劃銀座購物中心的定位時，結合項目周邊的人口環境、消費構成因素、自身的體量、客層分析，以及考慮到與競爭對手的錯位經營，集團作了多種考慮。三、四年前國內購物中心大多是主打“一站式購物”的概念，定位或高端奢華、或時尚潮流。但是隨著居民生活水平的提高，家庭活動的消費占比越來越高，而濟南也沒有能夠完全滿足一個家庭成員不同需求的商業場所。所以最終的定位是我們希望能夠回歸中華民族的本源——也就是“家”的概念，呈現出更多匹配“家庭式”消費者需求的體驗和功能，讓一家人在這里都能“各取所需”，成為都市家庭高品質生活空間與生活服務的提供者。

    《中國購物中心》:濟南銀座購物中心從2011年絢麗開業以來，逐年盈利，2013年實現報表利潤總額1，676萬元，開業兩年即在包含房產折舊、借款利息等全口徑費用的情況下實現盈利，其效益水平在同行業中屬于頂尖水平。2014年1至6月上半年實現報表利潤總額2，253萬元，較去年同期162.66萬元，增幅達10倍以上，效益增長異常明顯。分享一下您們實現效益提升的奧秘是什么？您覺得商業地產的核心盈利模式是什么？

    侯總：“奧秘”談不上，結合我們自身的特點和運營管理的一些做法跟大家分享一下吧。

    （1）以提升客流為導向：魯商和銀座品牌在濟南市超高的知名度和美譽度為我們的經營奠定了堅實的基礎；再加上，利用魯商集團在零售商業領域經營多年的優勢，采用了“商鋪租賃+百貨、超市主力店”的模式，擴大服務半徑；還有，從主題活動提升、氛圍營造、宣傳推廣優化等方面提升市場推廣的創意、方案、組織，整合更多的推廣資源，實現客流與銷售的雙豐收。綜上，濟南銀座購物中心2014年上半年，日均客流已超過4萬人次，節假日日均客流更是在6萬人次以上，較2013年同期增長5%以上。超高的人氣和客流，無疑為效益的提升創造了條件。

    （2）獨有品牌的較強吸引力和不斷優化的品牌組合：濟南銀座購物中心目前已擁有近200家商戶，吃、喝、玩、樂、購面面俱到，在開業初期即屬于濟南領先地位，擁有獨有品牌6個，如：首個兒童情景體驗基地星期八小鎮更為小朋友們提供了一個休閑娛樂的新場所，其顧客群體已輻射山東省內各級地市；2014年1月濟南首家真冰溜冰場在濟南銀座購物中心盛大開業，填補了濟南真冰溜冰場的空白，為濟南市民帶來了更新鮮好玩的體驗。以上獨有項目或品牌在延展了服務半徑基礎上，更為濟南銀座購物中心贏得了良好的口碑。開業以后，濟南銀座購物中心能夠及時根據市場變化及顧客差異化需求的變化，適時進行品牌及品類的調整，開業以來共計新增或調整租戶（品牌）近90家，通過品牌不斷優化調整增加顧客的新鮮感和消費粘性，進一步帶動客流及銷售的增長。

    （3）良好的配套服務設施：濟南銀座購物中心位于濟南市交通咽喉位置----經十路與緯十二路交叉口，交通條件便利。而且，三層的地下停車場停車位近2,000個，目前在濟南市購物中心行業中已屬超前水平。隨著目前汽車保有量的不斷增加，人們購物首先考慮的是能否快速方便的停車，濟南銀座購物中心充分考慮到這一需求，為顧客提供了便捷充足的停車場所，解決了有車一族的后顧之憂。

    （4）豐富的零售管理經驗，做足增收節支文章。①通過進行品牌及品類的調整，不斷增加租金收入；另外，通過多樣的市場活動及挖掘可用場地，最大限度利用客流進行創收，年創收收入也是逐年增長。2014年上半年創收收入增幅為55%，總銷售額2013年較2012年同比增長了13%。即便在實體零售經營持續走弱的大環境下，2014年上半年銷售收入也同比增長了近7%。相應的是，報表收入2014年也同比2013年實現了6%的增幅，其中商鋪租賃部分的增幅更是達到了23.76%。

單位：萬元

     ②通過不斷研究購物中心行業的費用結構及行業水平，運用零售業成熟的費用管控經驗（如：預算管理、定額標準管理等），高度重視費用的管理和合理性控制，加強能耗分析、降低能源費支出等，形成了費用呈逐年下降的趨勢，2013年營運費用較2012年同比下降7.2%，2014年營運費用預計較2013年同比下降8%左右。

    2014年預計可實現利潤總額5,000萬元，加上折攤費用4,700余萬元，累計可帶來現金凈流入近億元。

綜上所述，濟南銀座購物中心的成功可歸結為：魯商集團超前的戰略定位及深厚的魯商文化底蘊、成熟的零售業管理和運營經驗、完善的配套服務以及獨有品牌的超強吸引力，“天時、地利、人和”共同鑄就了濟南銀座購物中心今日的輝煌。

    購物中心是中國的新型業態，業界對此業態的認識與經營管理仍存在許多盲區，還沒有形成一定的成熟經營管理的經驗積累。不同的商業地產開發商，運作模式不同，有的以銷售為主，有的以持有經營為主，有的以資本運作為主，從而導致核心盈利模式有很大的區別，這主要取決于開發商的優勢在哪里。魯商以商業綜合體為平臺進入購物中心業態，追求三重收益：（1）出售物業的銷售收益；（2）持有物業的租金收益和自持（百貨、超市）物業的經營收益；（3）未來資產增值收益。而強大的商業運營能力，是我們能夠在短時間內盈利的最大武器。

    《中國購物中心》:濟南銀座購物中心的誕生不僅帶動了新商圈的形成，更是濟南城一顆璀璨的明珠。如今已成為泉城西部標志性的會客廳與名片，濟南銀座購物中心將對推動濟南的商業發展帶來哪些影響和啟示？

    侯總：我們認為，無論是何種形態的商業業態，“以消費者為核心”的價值理念都是影響經營方向最重要的因素，不管是明確定位、確定經營主題，還是設計建筑形態、業態組合、品牌引進等種種經營過程的體現，都應當圍繞消費者的需求去做文章。濟南銀座購物中心是一個非常明顯的例子。我們“全家歡享”的理念一經提出，即與濟南其他已開業的購物中心區分開來，更是得到了廣大消費者的認同。尤其是在濟南首次引入了與家庭消費、兒童體驗消費相關的業態，使消費者有了很強的歸屬感和情感共鳴。目前濟南銀座購物中心的消費者中70%的顧客為家庭類顧客即一家人前來購物、休閑、就餐。

    濟南銀座購物中心的入駐品牌包羅萬象，所銷售產品覆蓋了從孕嬰到中老年消費群體的幾乎所有消費品類，餐飲菜系囊括了當下廣為消費者稱贊的川菜、魯菜、滇菜、日本料理、韓國燒烤等眾多品牌；同時銀座超市為周邊消費者日常居家的消費也提供了更加便利的消費場所；率先為廣大濟南人民帶來了H&M、C&A等世界快銷品牌，幫助內斂的濟南消費者提升了更多對于時尚品牌的消費需求。隨著銀座購物中心以自身理念定位指導的新型家庭商業購物中心的逐漸成熟，濟南的商業格局也正在重新劃分。

    濟南銀座購物中心不僅為濟南商業發展注入了新鮮的活力，讓首次入駐濟南的時尚快銷品牌、兒童娛樂品牌商家都看到了濟南尚待挖掘的商業空間，更引導了一種新的消費方式-----“家庭娛樂式”。

   《中國購物中心》:濟南銀座購物中心這幾年運營當中，是如何選擇和吸引被所在區域消費所歡迎的業種、業態和品牌？選擇品牌的主要標準和依據是什么？2014年下半年又會有哪些的調整計劃？

    侯總：我們在選擇業種、業態和品牌時，一定先做充分的市場調研，去了解不同時期的消費者行為的變化和真實需求，在這個基礎上，首先挑選符合我們“一站式家庭娛樂”購物中心定位的業種、業態。再看這個業種與業態的綜合，是不是能達到既不重復又相得益彰的效果。然后，在屬于這個業種、業態里的品牌中，選擇一些更有成長潛力和創造力的商戶。單個商戶的租金貢獻率并不是我們選擇的最重要因素，而是這個商戶放在整個業態里，能為購物中心整體效益的提升做出多少貢獻，是否可以放大他自身的價值和效益。

    還有，只要是“消費者喜歡的”，肯定也是我們關注和要吸引的。在運營過程中，我們發現很多當地口碑不錯的餐廳、商鋪沒有進入購物中心經營的意識，而這些當地特色卻能淋漓盡致的反映濟南獨有的文化。我們就主動挖掘這些商鋪，不斷和他們進行購物中心運營模式的探討，幫助它們在形象、設備等方面進行升級“改造”，使之符合進入購物中心的要求。這樣商戶既能享受購物中心穩定的消費客流和優質的物業服務，又擁有自主經營權，非常愿意與我們結成利益共同體。另外，追求新鮮感也是時下消費者來購物中心的主要目的，所以具有前沿特性、獨一無二品質的業態或品牌，也是我們的主要考量。

    面對濟南市新興商業地產項目開業的后發優勢及購物中心行業同質化現象日益嚴重的狀況，濟南銀座購物中心如何保持在行業內和濟南市場的領先優勢？我們一直在不斷思考：2014年下半年，將迎來濟南銀座購物中心開業三周年，借此契機，在調整方向上我們會更加強化“家庭娛樂購物中心”的主題定位，進行較大范圍的品牌升級，增加更多的體驗、服務功能。品牌調整方面，會引進有地方特色和地域文化特點的商戶、“跨界”商戶等，給消費者帶來更新奇的體驗感。

    《中國購物中心》:購物中心，作為一種新興的復合型商業業態，其開發、招商、運營推廣是一項集合政治、經濟、金融、商業、房地產等多個行業專業知識的系統工程。銀座購物中心打造可持續“品牌”購物中心的核心保證是什么？您們未來十年的戰略目標是什么？

    侯總：銀座購物中心打造可持續“品牌”的核心保證：（1）魯商集團看到了未來零售業和消費的發展趨勢，已明確把購物中心作為集團的戰略性業務重點發展，有長遠的規劃，不是走一步看一步；（2）堅持“以人為本，分享和諧”的理念，高度重視銀座購物中心包括租戶、消費者、社區等相關利益者的需求，各方共同努力，不斷完善我們的硬件和軟件，真正把銀座購物中心打造成一個“全家歡享”、消費者喜歡的地方；（3）不斷致力于提升銀座購物中心的效益和市場競爭力，而經營能力正是我們的優勢。只有把購物中心經營好了，品牌才有價值。

    未來十年的戰略目標：我們在保持較快發展的同時，也十分注意風險控制，更注重發展的質量。我們的目標是通過未來十年的發展，把“銀座購物中心”打造成國內具有較高影響力和知名度的購物中心品牌，爭取區域領先優勢，魯商（銀座）購物中心進入國內一流的購物中心開發和運營管理商行列。

    《中國購物中心》:從全行業的平均水平來看，中國商業房地產和購物中心行業正承受巨大的發展壓力，優質的購物中心發展潛力依然巨大，您覺得該如何應對商業房地產和購物中心未來所面臨的專業挑戰？

    侯總：我們判斷商業地產和購物中心未來有很好的發展前景的同時，也看到了其中蘊含的風險和挑戰，我們已經做好了迎接這種挑戰的準備：

   （1）保持良好的心態。前面說過，我們不單純追求發展速度，而一定追求把每一個項目做好。在這個行業里，不能有急功近利的心態，否則會出問題。（2）相信專業的力量，專業地做事。購物中心的選址、定位、規劃設計、招商、運營管理都是非常專業的事情，環環相扣，一個環節出現問題，可能招致滿盤皆輸，所以一定要按照專業的要求，做好每一個環節，按照精細化的

    （3）積極關注市場的變化，以市場為導向，及時地調整應對。（4）不斷加強對購物中心商業資源的掌控力度，向上游延伸，成立專業公司走自營的路子。（5）在做好控制風險的前提下，堅持投資和輕資產相結合的發展模式，加快發展的步伐，爭取在較短的時間內規模上個臺階，提高銀座購物中心在行業里的話語權。

要求，做好每一個細節，這樣我們的經營能力和競爭優勢才會不斷地增強。