永輝能從福州一家小店起步，不斷做大做強，到現在全國擴張，肯定找到了適合自己成長的基因，和在永輝工作過的朋友聊天時偶爾也有人心生埋怨，也有人能道出其內部存在的不公平或者不公正的事情，但是沒有一個組織是完美的，就像一個人同樣不會十全十美一樣。永輝的生鮮組織模式同樣與其采購模式和盈利模式做到了很好的有機統一，才有了永輝的今天的成績。

以果蔬課為例，首先看一下組織結構圖

通過這張組織結構表，我們可以看出，它的水果和蔬菜是兩個采購線，直屬區域生鮮副總管理，相互之間不交叉，而賣場的果蔬課長屬于賣場的生鮮經理管理，而賣場生鮮經理向區域生鮮副總匯報工作。所以營運和采購是各司其職，分工明確，但是都屬于區域生鮮副總管理。生鮮副總主要做好區域生鮮營運與管理工作，其中一項重要工作就是負責協調營采雙方的關系，通過側面了解到生鮮經理和主采人員大多數都是福建人,雙方關系默契，雙方很少因為價格或品規問題發生矛盾。

當前我們國內賣場主要存在三種主要營采模式：一種是像沃爾瑪一樣中央集權制或大區集權制，這種模式一直強調全國聯采，降低采購成本，但是售價通過和競爭對手對比并沒有發現優勢。但是營運權限受束縛而凸顯商業操作笨重，沒有因地制宜適應當地客群需求，反而常常被競爭牽著鼻子走。第二種像家樂福一樣以城市為中心作戰的營采制，就是小區長負責制，與前者相比能在一定程度上適應當地消費習慣與消費需求，但是滿足顧客需求方面總感覺不能淋漓盡致。還有一種就是以靈活善變的單店操作模式。永輝這種模式按照操作特點可以定義為：區域(城市)管理下的單店操作制，根據每家店所處的競爭環境、客群特點制定自己的品項需求和價格策略。

下面我們看一下采購工作職責：

1、主采：采購小組的靈魂。

對外全權負責采購談判;對內全權負責與營運端的交涉.有權決定采購品規和價格,有權選擇或汰換批發商,有權調配各店鋪的商品分配量。

2、助理：協助主采完成采購各環節的作業，重點是輔助性的工作(詢價、核數、驗質、填單、監督裝車等)，就像上篇文章里面說的一樣。

3、現金管理員：負責現金票據的管理，負責對外結算

當然，主采和現金管理員主要以福建籍員工為主，入職的時候都有有擔保的，并且里面親戚關系的很多。采購助理則是在門店果蔬員工中挑選出來的。

營運各崗位職責：

1、生鮮經理：賣場靈魂。

全權負責訂貨品項和訂貨量、全權負責核定商品銷售價格、全權負責商品促銷。

對課級及課級以下員工有人事管理權

2、后場員工：負責商品收貨、負責毛菜精加工、負責按照生鮮經理的決定對采購叫貨、負責對前場的商品補充

3.前場理貨員：按人頭承包臺面，負責對后場叫貨和臺面補貨作業，保證商品豐滿。

4、前場輔助：翻包、清潔、秤臺

作為門店的生鮮經理也主要以福建籍為主，側面了解主要是從早期店鋪員工出身，有些學歷也不高，但是專業性很強。

永輝對采購和營運權限的設定和考核是非常清晰地，既能適合當地消費需求，同時每家門店又能根據現實情況靈活掌握，突出生鮮靈活。加上市調小組和公司審計的跟進，確保了公司政策持續的執行下去，才提升了永輝市場競爭力。當然整個零售行業包括永輝在內暴露出來的個別采購黑洞和小團體問題，我們暫且不做評論。

對于一個零售企業不論規模大小要想生存發展，首先要有一個清晰的戰略定位和盈利模式，這是方向型的問題，只有方向性把握好了才能保證企業所走的路是對的，路不對即便是付出百般努力最后仍無濟于事。在此基礎上就是企業為確保戰略實施和盈利模式執行而制定的組織結構和激勵機制，前后必須是一脈相承，相互支撐的。所以我們看永輝之所以做到今天這個成績，其實是對上述理念的最好詮釋。大家看到很多強大的零售企業，其中不乏實力雄厚的外資企業來到中國最后折戟沙場，其中一個重要原因也是戰略定位與盈利模式選擇的錯誤，即便是你有雄厚資金，先進的管理技術，最終都會無濟于事。

好了，今天先聊到這里吧!如有興趣，請繼續關注下一篇《看永輝生鮮經營談生鮮作業模式特點》，謝謝!