年初之際，各大公司發(fā)布了業(yè)績報告，永輝超市凈利潤同比增長18.05%，營業(yè)收入同比增長20.38%，表現(xiàn)鮮亮。在經(jīng)濟(jì)增長時比別人增的高一些，在經(jīng)濟(jì)下行時，比別人降的少一些，曾是許多企業(yè)的追求，大漲，似乎是許多企業(yè)不敢想象的。永輝的這一年，除了Bravo YH、微店、上蔬永輝、與中百合作、電商之外，最令人印象深刻的還是其垂直供應(yīng)鏈打造動作。

　　零售業(yè)更多做的是消費(fèi)者中間傳導(dǎo)價值，在這個過程中做出價值增值，實體零售業(yè)不管如何定位，不管未來技術(shù)如何更新，降低價值全鏈條的總成本，擴(kuò)大末端消費(fèi)者價值，應(yīng)當(dāng)是零售業(yè)永恒不變的追求。回歸零售本質(zhì)要去關(guān)注顧客和商品，末端類似的情況下，核心是供應(yīng)鏈的打造。

　　道理大家都懂，但為什么很少有企業(yè)能類同永輝、大潤發(fā)這樣?企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)有很大的差別，驅(qū)動系統(tǒng)也有很大的差別。今天要尋找新的溢價和價值增量，需要更多的針對性。而事實上，雖然超市的現(xiàn)實渠道是很多，但許多管理者常常會用一種管理思維去針對框套不同的問題，說粗了，都是源頭、直采、人才、機(jī)制的問題，但生鮮、食品和非食中間的內(nèi)涵有更多的細(xì)節(jié)值得深入。

　　一、生鮮供應(yīng)鏈

　　生鮮的供應(yīng)鏈有生類和熟類，大多數(shù)企業(yè)重心還在生這一類，永輝其實也在這一階段，大潤發(fā)算是國內(nèi)較好的。許多超市將未來立足于社區(qū)生鮮，但事實上很難找到盈利點，是因為未解決高毛利熟類的問題，當(dāng)一家門店生鮮占比50%以上時，生鮮再怎么火旺，門店綜合毛利也會偏低，而永輝恰恰只是因為做起了生類的規(guī)模，不解決熟的問題，永輝早晚也要走下神壇，但目前我們看到永輝在品質(zhì)化方面的巨大進(jìn)步。

　　1、生鮮生類

　　核心是要保持商品鮮活，要在商品最佳保質(zhì)期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模采購，本質(zhì)核心是效率。這其中涉及兩個問題：

　　一是企業(yè)現(xiàn)有的條件。你沒有冷鏈系統(tǒng)、也沒有足夠多的門店終端出口，從市場上拉來一車貨很快賣掉就是效率和效益;你有冷鏈和分銷終端，從山東蔬菜基地拉來十車可能更有價值。從這個角度，不同的規(guī)模，效率是不同的。從單品上說，分?jǐn)偛少徺M(fèi)用之后的售價，仍能有足夠的毛利空間并建立完全價格優(yōu)勢，采購即可實施。

　　二是運(yùn)營能力。一個商品最大鮮度是一天，你兩小時能陳列在店里，新鮮和價值一定驚人，一個商品最大鮮度是一個月，你兩三天就能到店，那也一定很有競爭力;其次是鮮度保持能力，需要有措施，冷鏈到店了，賣場溫度高的要死，鮮度也會失的更快!運(yùn)營能力不足，企業(yè)會像便秘一樣難受。

　　大單或源頭采購的核心是除了創(chuàng)造比競爭對手更好的品質(zhì)和價格口碑外，關(guān)鍵是毛利，多少的量足夠支持大單，企業(yè)可以用單品進(jìn)行倒算。

　　在這兩個問題的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈核心需要圍繞商品的保值時效分類推進(jìn)：

　　一是超短保質(zhì)期鮮貨，更加適合近地采購，向源頭投放標(biāo)準(zhǔn)化管理器具。

　　如綠葉菜類、活水，本地市場乃至源頭散戶直送效率可能更高，在品質(zhì)管理的基礎(chǔ)上，門店自采可以開放大門。因為遠(yuǎn)了，鮮度受損，反復(fù)搬運(yùn)，商品受不起折騰。另一方面，鮮活商品目前總體而言源頭生產(chǎn)處于低端、粗放式管理模式、并且種植戶更多為應(yīng)對市場考慮，因而此類商品更適合于向源頭投放標(biāo)準(zhǔn)管理器具，并且也可為未來的冷鏈整合提供接口。

　　二是中度保質(zhì)期商品，如核果等，適合真正運(yùn)作大單。這類商品，核心是要管理源頭的分揀分級。

　　許多超市的直采工作，有賴于在源頭尋找代理人，事實上由代理人進(jìn)行當(dāng)?shù)刭Y源整合，商品、市場不同表現(xiàn)水平不同，有些是公司、有些是合伙合作社、有些甚至是村支書等個人。這本也無可厚非，但企業(yè)核心要破解偽支持及偽源頭。

　　生鮮的偽源頭，一是表現(xiàn)為并未找到最大、最有價的產(chǎn)區(qū)，二是許多產(chǎn)區(qū)找個代理人或者包工頭，做甩手采購，不管過程、不管等級、不管包裝、不管品質(zhì)，到時商品成本附加過高或次品過多，真正的效率，還是需要深入的源頭細(xì)節(jié)管理。為此：

　　a) 提前的源頭行情調(diào)研及規(guī)劃，不是等到采購前;可以結(jié)合產(chǎn)品的關(guān)鍵生長階段進(jìn)行調(diào)研;

　　b) 確定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，美化包裝水平;

　　c) 開發(fā)多源頭調(diào)研及合作;

　　d) 采購直采期間的行為管理，合理控制成本;

　　e) 嚴(yán)格的等級驗收標(biāo)準(zhǔn);

　　f) 通過系統(tǒng)進(jìn)行源采單品管理。

　　中國的市場很大，沒有一家超市可以完全消化市場產(chǎn)量，但對優(yōu)質(zhì)貨源的爭奪還是存在的。當(dāng)所有企業(yè)都開始源頭直采時，事實上比較的是超市間的口碑價值，所以鮮活品有些超市與永輝一比，感覺出樣量、價格硬生生的被比下去了。反思一下，其實我們的綜合價值鏈并沒有完全放大出和永輝一樣的價值。你在做源頭的事情，但并沒有源頭的質(zhì)量，企業(yè)模式易學(xué)，質(zhì)量卻難為。

　　三是相對長保質(zhì)期單品，如干雜南北貨、米糧，可以升級再設(shè)計和進(jìn)行品牌打造。

　　金龍魚、福臨門、恒大、香滿園、北大荒等等，都是企業(yè)包裝出來的。分揀和品牌影響有差別。稍微有實力的企業(yè)只要有心，結(jié)合當(dāng)?shù)禺a(chǎn)地并與當(dāng)?shù)剞r(nóng)技政府機(jī)關(guān)合作，完全可以打造出很有溢價特征的品牌。當(dāng)然源頭還是很重要，因為會影響顧客的心智，東北黑土地和江南水鄉(xiāng)的品牌更容易增加品牌溢價。

　　四是技術(shù)實現(xiàn)延長的保質(zhì)期如冰鮮，企業(yè)供應(yīng)鏈的核心是技術(shù)和冷鏈系統(tǒng)。

　　從趨勢上看，海產(chǎn)品只會越來越稀有。產(chǎn)地越少、生產(chǎn)能力下滑的品種，結(jié)合消費(fèi)趨勢判斷，企業(yè)需要為此建立自身的冷鏈存儲能力。就冰凍海產(chǎn)品來說，封魚季你有大庫放量，對銷售明顯是一種優(yōu)勢。但此種投入會大些，企業(yè)完全可走市場化之路。

　　這樣分類以后，我們可以明顯的判斷有些商品靠不靠譜，所以許多門店的進(jìn)口生鮮做的很差，因為本質(zhì)上，圍繞供應(yīng)鏈做的保障工作很差，不是陳列不好或員工不努力。

　　生鮮供應(yīng)鏈有激發(fā)銷售倍增的可能。比如你突然去源頭采購了一批質(zhì)量和鮮度都超好的商品，不排除銷售幾倍幾十倍的往上翻，但要總逮到這樣的好事，企業(yè)需要靈活的單品操作能力。

　　要實現(xiàn)生鮮的激發(fā)放大價值，變革采購組織，深耕源頭還是核心;另一方面，賣的能力也需要進(jìn)一步進(jìn)行激發(fā)。永輝與農(nóng)戶推進(jìn)類合伙人制度、為采購提供了股權(quán)激勵、與員工開展的合伙人制度(靈活確定合伙范圍、每月溝通目標(biāo)責(zé)任后實施超額分成)，從價值鏈角度，是打通了全環(huán)節(jié)。我們的許多企業(yè)，還有很大的空間;要學(xué)成永輝，更多要從自身的組織人員配置、人員激勵、采賣全鏈條效率進(jìn)行設(shè)計和積累，定價上，放權(quán)民生品，抓住價值品，提供更高品質(zhì)，可以在經(jīng)營中實現(xiàn)結(jié)構(gòu)平衡。生鮮，高品質(zhì)下的性價比是關(guān)鍵，顧客并不完全在乎價格。

　　2、生鮮的熟類關(guān)鍵是技術(shù)控制。

　　這方面沒有捷徑可走，如要自營，需要踏踏實實的積累和培養(yǎng)人才，像大潤發(fā)的面包大師傅、面點大師傅，這些人為什么愿意在超市干而不去專業(yè)品牌店，待遇足夠，激勵足夠。但很少有企業(yè)愿意這樣做，在賣場之中，這些課別相對勞效非常低下，但在生鮮系統(tǒng)中卻是結(jié)構(gòu)性的補(bǔ)充作用，今天這種挑戰(zhàn)更大，小眾風(fēng)格化的面包、面點和熟食店在社區(qū)大量涌現(xiàn)，他們口味獨(dú)特、包裝誘人、環(huán)境溫馨，顧客對超市單一工業(yè)化表現(xiàn)的商品選擇必然減少，超市也需要應(yīng)勢而變。我們看到大潤發(fā)有些門店放大了面食、現(xiàn)制熱食、特色聯(lián)營等內(nèi)容，保持了現(xiàn)場的加工熟類吸引力。

　　如是聯(lián)營，設(shè)計好的激勵機(jī)制很有必要。很多超市不把聯(lián)營當(dāng)人看，一味的強(qiáng)調(diào)管理和費(fèi)用扣收，而忽視了對于商品質(zhì)量、風(fēng)格、誘人食欲的現(xiàn)場，讓顧客感覺到賣場熟類購買食欲是聯(lián)營管理的核心要素;因為這類技工很難替代，超市更應(yīng)該做的是服務(wù)。永輝會用類技術(shù)合伙的機(jī)制操作，無疑會激發(fā)工藝人的積極性;只不過這些課別本身需要賣場綜合人氣的互動，要做好確實需要魄力。

　　二、食品供應(yīng)鏈

　　就近年超市實際經(jīng)營的結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)食品、百貨和家紡應(yīng)該受到的沖擊最大，電商雖然因為假貨備受詬病，但實體店并不值得在這一過程中有所慶幸，很多時候顧客已經(jīng)分好了自己的購物渠道，并且相當(dāng)多的顧客在乎的是否物有所值。我們可以預(yù)判，移動電商并不會因國家工商總局的抽檢報告而降低自身的增幅。

　　讓超市食品業(yè)績下滑的，除了電商的便利，更核心的是供應(yīng)鏈效率的差異，當(dāng)廣告、促銷員、物流費(fèi)、零售商收費(fèi)通通疊加在食品單品上時，標(biāo)準(zhǔn)食品的渠道成本必然高居不下，相對專賣店、相對店數(shù)，商品價格必然偏高。雙十一進(jìn)行的實體店比價，多少有點呈一時之快的嫌疑，雖然大家面臨共同的品質(zhì)問題。另一方面因中間溝通效率過低，商品從生產(chǎn)到達(dá)終端的時間必然較長。從設(shè)計、生產(chǎn)的過程，也會在包裝時尚度、試銷期等方面與電商存在效率差異，多數(shù)廠家自己開始電商業(yè)務(wù)之后，必然對傳統(tǒng)渠道依賴度逐步降低。

　　1、實體零售業(yè)需要設(shè)計機(jī)制，讓新品在終端更快的流轉(zhuǎn)。

　　但大多數(shù)情況是，供應(yīng)商很有激情鋪放新貨，而缺乏熱情去移走滯銷品，像便秘一樣占據(jù)貨架的無效商品過多，本質(zhì)是消費(fèi)者展示效率的低下。更好的展示、更好的價格、更多樣的品種、更時尚的包裝應(yīng)當(dāng)是工業(yè)品供應(yīng)鏈追求的效果。

　　2、真正提高渠道效率

　　一是盡快推動以銷售為主要合作方式的供應(yīng)商激勵計劃，應(yīng)將大部分通道費(fèi)用轉(zhuǎn)化到銷售實現(xiàn)和差價收益為主的方式中，打造真正的交易公平;

　　二是放開供應(yīng)鏈信息，讓供應(yīng)商直接連接實體店的終端庫存;

　　三是暢通商品進(jìn)出機(jī)制，大幅降低或放棄新品費(fèi)，實施滯銷品淘汰降低;

　　四是通過技術(shù)手段控制渠道內(nèi)的總庫存，精準(zhǔn)物流，告訴周轉(zhuǎn);只有供應(yīng)商渠道的總成本得以降低，在傳統(tǒng)渠道中能賺到錢，標(biāo)準(zhǔn)食品的供應(yīng)商才有為這一渠道努力的可能。

　　淘寶沖充斥著假貨對于實體店來說是個機(jī)會，真正能抓住機(jī)會，是供應(yīng)鏈更加高效、更值得信賴的商品經(jīng)營。

　　對實體店來說，標(biāo)準(zhǔn)食品及工業(yè)品的采購可以減少，而把合作機(jī)制優(yōu)化作為主要的供應(yīng)鏈打造方向，就像百貨的二房東，你只掌控收費(fèi)，就得給付費(fèi)方自由。

　　3、高效管控營運(yùn)端

　　此外，讓供應(yīng)商很痛苦的除了與采購簽訂好的一紙合同，物流鏈和營運(yùn)鏈巨大的協(xié)調(diào)成本往往也會令供應(yīng)商苦不堪言。實體店總部與門店隱形爭權(quán)也會給供應(yīng)商帶來巨大的支出。門店怠工式協(xié)作、不專業(yè)的操作也會令供應(yīng)商無言以對。在這一過程供，除了大品牌，供應(yīng)商總是夾心餅干，，不同的系統(tǒng)，類似問題或多或少的存在。總部規(guī)定的新品、陳列、執(zhí)行的價格、做好的促銷規(guī)劃，門店執(zhí)行度千差萬別，不見得所有的系統(tǒng)都能非常強(qiáng)大。食品更需要從全價值鏈角度進(jìn)行管理。

　　a) 營采需要樹立良好的營運(yùn)規(guī)則，明晰責(zé)任，令行禁止;

　　b) 保障采購的工作規(guī)劃專業(yè)度，這是門店執(zhí)行力的前提;

　　c) 與供應(yīng)商約法三章，給予工作協(xié)調(diào)的唯一對口，不能讓供應(yīng)商投訴無門;

　　d) 關(guān)鍵是建立總部的終端資源管理能力;

　　e) 約定門店營運(yùn)靈活度的范圍;

　　f) 通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)管控諸如陳列、價格、周轉(zhuǎn)、訂貨量等關(guān)鍵要素。

　　三、百貨供應(yīng)鏈

　　百貨有生鮮一樣拓展源頭縮減供應(yīng)鏈成本的空間，也有長保質(zhì)期的、可設(shè)計的特性，因此，快周轉(zhuǎn)的品類成為自有品牌選擇的核心。今天，隨著電商的發(fā)展、小規(guī)模生產(chǎn)普遍化，自有品牌、買手制再次成為熱詞。百貨必須用更為急迫的方式實現(xiàn)供應(yīng)鏈變革，既要強(qiáng)調(diào)生鮮一樣的發(fā)現(xiàn)能力，也要強(qiáng)調(diào)食品一樣的去庫存能力，否則展廳現(xiàn)象將會越來越明顯。

　　隨著新消費(fèi)人群的崛起，家庭對于百貨消費(fèi)的頻率事實上在加快，像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、潔、護(hù)、盛、裝等用具，時尚化和更新周期都越來越短，一個杯子用幾年的時代漸漸走遠(yuǎn)。在這樣的情況下，超市商品更新速度其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于專業(yè)店，往往只是在走基本款，更多是采購眼光和生活體驗的的問題。綜上所說，百貨的供應(yīng)鏈?zhǔn)聦嵣鲜且惑w化運(yùn)營的問題。

　　1、把流行百貨和風(fēng)格百貨作為主題業(yè)務(wù)導(dǎo)向

　　所謂流行，眼光和鑒賞能力非常重要。把握的好，吃飽喝足，把握不好，慘不忍睹。所謂流行，還要承擔(dān)風(fēng)險，變化快是突出特征，需要反映機(jī)制。所以很多服裝直采很難操作，去庫存的問題太過痛苦。

　　2、源頭開發(fā)時基本選擇

　　過去很多超市嘗試過OEM，自有品牌。過去由于缺乏設(shè)計能力、品質(zhì)管控能力、終端消化規(guī)模及去庫存能力，與品類原有品牌沖突，并且員工也缺乏售賣積極性，很多企業(yè)嘗試過，但失敗了。國內(nèi)超市行業(yè)自有品牌做的好的似乎沒幾個。目前值得稱道的屈臣氏自有品牌貨品占整體比例約20%~25%，萬寧似乎也有亮點，多數(shù)企業(yè)并不突出。

　　正因如此，先要把商品的發(fā)現(xiàn)能力放入供應(yīng)鏈管理的第一條。但源頭開發(fā)仍可以作為首要選擇，要了解商品的工藝、流程、成本，也可在源頭采購的過程中補(bǔ)充專業(yè)知識。隨著經(jīng)濟(jì)形勢的常態(tài)低迷，眾多源頭廠家也迫切希望找到終端出口，采購起訂量下降為源頭采購提供了很大的空間，一些淘寶村、鎮(zhèn)及城市，一些特種產(chǎn)業(yè)城市都有很大的源頭采購的空間。

　　3、先從供應(yīng)商拿貨開始

　　自有品牌是方向，但沒有能力，沒有人才，還是先別玩。如果真的要找人，比較適合與品類生產(chǎn)廠商找人，要懂得生產(chǎn)、懂得工藝、懂得銷售、懂得渠道，但對傳統(tǒng)超市來說，暫時還是慎重一些，和供應(yīng)商一起拿貨，改善供應(yīng)商合作條件，快速的去庫存在當(dāng)前階段更為適合。

　　為此，采購需要多關(guān)注商品的周轉(zhuǎn)效率，多從流行、風(fēng)格、功能角度提出單品建議，而聯(lián)合供應(yīng)商多從工藝、成本、質(zhì)感方面進(jìn)行商品組織。對百貨來說顧客的需求往往可能是激發(fā)出了的，一個非常個性的用具，可能產(chǎn)生爆品效果，企業(yè)供應(yīng)鏈，在于有人才有眼光去組織。

　　總結(jié)而言，超市的供應(yīng)鏈?zhǔn)聦嵣先�類�?

　　一是超市有能力源頭的，如生鮮及百貨，靠的是采購人員的專業(yè)、激勵機(jī)制;

　　二是依賴社會品牌的，如日化中的大牌，靠的是企業(yè)的終端規(guī)模和合作機(jī)制;

　　三是中間層，如眾多的食品品牌，靠的是企業(yè)合作機(jī)制及規(guī)劃組合能力。

　　今天，其實我們的一切探索應(yīng)該是圍繞效率展開的，最有效的方式，最大的效率，最適合自身的機(jī)制，一切都要回歸到更好的讓顧客開心的本質(zhì)，為此，全供應(yīng)鏈條上利益應(yīng)當(dāng)是一致的。零售業(yè)把供應(yīng)商當(dāng)做魚肉的時代已經(jīng)漸漸走遠(yuǎn)，今天的零售渠道平臺需要升級自身的平臺角色，特別是要把服務(wù)能力做強(qiáng)，提高自己業(yè)務(wù)信息化的水平，在網(wǎng)絡(luò)、開放、整合的今天，暢通供應(yīng)鏈的實物流和信息流，降低渠道總成本，以最為高效的方式實現(xiàn)消費(fèi)滿足，將始終是商業(yè)的王道!