這幾天小蒲一直在準備一個演講，所以平臺也一直沒有更新，非常對不起大家。先說說演講內容，是關于7-11商品供應鏈的。說實話，我在這方面真的不是專家，只能淺談，不能做到深度解刨。不過，在準備資料的時候發現一個其實之前也知道，但是卻再次讓我驚訝的數據。7-11日本便利店最近幾年，每年的開店數有1500家左右，而每年的純店鋪數增長也在1000家左右(如下圖)
這是一個什么概念?經常聽到國內某某大型連鎖企業起誓發愿的，幾年內成為萬店體制，幾年后要開出幾千家店。可惜，目前為止還沒有見過哪家真的做到了。因為，真的做小店連鎖的都知道，一年開100家店，就等于3天開一家店，那已經是一個非�？膳碌臄底�，從選址到簽約，再到人員培訓，開店經營，少說也需要2個月左右的時間。要想一年開百店以上，就是個很了不起的成績了。且，開出的店還必須是好店。所謂好店就是至少不是拉低平均銷售額的店鋪。所以，從數量到質量都需要強大的體制，才能有這樣的開店水準。再看看7-11日本的日均銷售額，來客數。隨著店鋪數的增加，并沒有任何拉低的跡象，反而繼續拉大和競爭對手的距離。(如下圖，日元單位)
怪不得，日本的便利店企業頻頻合并。不合并，沒法活啊!7-11日本是怎么做到的?小蒲先按照慣例，讓您看段視頻(公共場合希望您戴耳機進行觀賞，以免影響他人。謝謝)
http://v.qq.com/page/c/c/j/c0149ve9wcj.html
從變化的對應到迎合時代，7-11日本對于變化的敏感度總是最超前的。也是因為這個原因，競爭對手總是被甩的很遠。技術控的小蒲，其實對視頻里面的選店非常的感興趣。發現，7-11日本的開店是非常有戰略性的。從戰略上來說，基本上可以看出是在抓兩個點:第一個點就是市場，也就是店鋪商圈，7-11日本的店鋪開發員對商圈的需求、動線等研究的是非常透徹的。這部分，我下面再詳細分析一下;第二個點是對競爭對手形成戰略性的進攻，通過對顧客動線的攔截和商品的充分差異化，把競爭店的目標顧客，變成自己的目標顧客，從而達成銷售額的穩定。這招確實夠狠。那么技術控的小蒲就和大家詳細講講市場這個點7-11日本是如何抓的吧：
圈、線、點的充分發揮：
圈--既是商圈
商圈是什么?有很多種理解。小蒲的理解就是對于實體店來說在一定物理距離范圍內，人的需求，就是這個實體店的商圈�？纯匆曨l里面的7-11店鋪開發員藤川，是如何對自己開發的店鋪商圈進行掃蕩式調查的。
首先是對商圈內的顧客，年齡，家庭構成趨向，購物習慣，消費商品進行了徹底的調查。從而發現這家店鋪的可能性和應該有的合理商品構成。正是他作為先發部門，對商圈的徹底了解，才讓店鋪立刻獲取了周邊商圈顧客的心。當然，他更厲害的地方是把這些內容系統化的和店鋪區域經理進行了溝通，讓區域經理在后期的指導里面也是按照藤川調查的商圈需求進行經營指導。這就大大的提高了區域經理的工作效率和準確度。讓加盟主也有一種雖然和幾個人打交道，但是又好像在聽一個人的指導的安全感。我多年工作的經驗是，現場不怕沒指令，就怕指令多，且互相矛盾或者不知所以然的指令一出，大家都蒙圈。
其次是開店后對于自己提案的主推商品銷售反應的調查。有頭無尾，愛提意見是很多人工作的毛病。但是，藤川不但提案，還對自己的提案進行驗證，這種有總結有擔當的工作方式讓人敬佩。
線--既是動線
可以說，顧客的動線是非常重要的。商圈內有目標顧客，有滿足他們需求的商品，可是要繞到很遠才能去這家門店，我想很多顧客就不愿意去了。為何這么說，因為就一個地鐵站附近，竟然有11家便利店。媽呀!憑什么顧客就非要去你的門店消費啊!除非你賣金條賣出白菜的價格，否則顧客是很難進去的。所以視頻最開始，對于動線研究的非常充分，這也是7-11日本能夠開出高質量店鋪的原因之一吧。
點--既是視認性
不知道大家知不知道視認性是什么意思，因為我不知道這個是日語還是中文。其實意思就是從視覺上是否立刻認別出這有一家店鋪的意思。想提高店鋪的視任性，首先店鋪的LOGO燈箱要明顯，當然這個7-11不用操心。經典的三色條和強大的品牌知名度，讓它的燈箱一旦被掛起來，就會被人看到。不過，除此之外，店鋪門前是否有視覺遮擋物(比如大樹或建筑遮擋物)會影響店鋪視認性。當然了，看見了不知道你是做什么的，也沒用。當你沒有7-11這么強大的品牌力的時候，一個讓人一看就知道你做什么的燈箱是非常必要的。曾經在一個地級城市見過一個還算中型的超市，雖然它的燈箱做的有些極端，我也不喜歡。但當時真的很受用。這個超市的燈箱就兩個字超市……沒有品牌，不夠還算實在，讓我這個外地人不加思索的進去購物，省著找別的超市浪費時間。
綜合以上，發現7-11日本的開店真的是非常的清晰和有技術含量的。所以才能一天開四家，還都是賺錢的店。
結束語：最近兩會，總理大人提出【全民創業，萬眾創新】的口號。對于創新的理解，其實每個人都有不同。很多人認為，只有新奇的顛覆性的商品或商業模式才是創新。必須承認，這確實是一種創新。可還有一種創新，就是一年開出1000家店，還能提高銷售額，且不斷滿足顧客需求的對于效率和精準度的創新。這種看似沒有什么顛覆性的創新其實更為可怕。仔細想想，開一家店如果需要2個月，也就是說一個開發員一年能開6-8家好店。而在日本7-11，這樣優秀的開發員至少有150位左右。這是一個多么大的人才庫。這些人不但對房源了解，還對商品，店鋪經營有非常豐富的經驗，才可能做的如此出色。能夠建立起這個人才庫，以及互相之間的溝通和確認的體制，不是更大的創新么?踏實和持續的改善，可能是我們回應總理大人提出的號召最好的回應。
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