第三章 成功一日就可舍棄(1)

成功是一種積極的感覺

柳井正常說“成功一日就可舍棄”，這不僅意味著危機感，也意味著“忘記背后，努力面前”。成功還是一種感覺，可以說是一種積極的感覺，它是每個人實現了自己的理想之后呈現出的一種自信狀態和一種滿足的感覺!優衣庫第一家店鋪的開張相當成功，這也讓柳井正開始總結自己的成功經驗。當他抬頭看到頂棚很高的空間，然后環顧四周看到到處都有衣著干凈、利落的員工時，心中隱隱升起了一些成就感。

其實，創造讓顧客“自由選擇的環境”并不難。柳井正在店鋪開張前進行裝修時，就要求店內的過道一定要筆直寬闊，他們還廢棄了原先的混凝土頂棚，這樣使整個店鋪看起來空間顯得更為敞亮，井井有條的格局讓人不禁大為贊嘆。柳井正還要求每一名員工都要隨時保持物品的條理性，并且及時補充短缺的商品，這些都是作為店員的基本工作。

但是在著裝方面一些店員還是和他們的老總柳井正產生了分歧。為了便于顧客識別營業員，柳井正要求所有的員工都必須系上圍裙。然而一些員工認為這樣的穿戴有一些土氣，柳井正則認為員工穿衣服更應該遵守“穿著方便”和“容易搭配”的原則，而不是單純地去追逐時尚。雖然優衣庫是一家時尚店，但是員工穿著還是應該把實用性放在第一位。

當然，最后他也承認，只有實用和美觀相結合，才是最適合的服裝，同時也是公司發展的方向和原動力。

第三章 成功一日就可舍棄(2)

從心理學的角度來看，形象就是人們通過視覺、聽覺、觸覺、味覺等各種感覺器官在大腦中形成的關于某種事物的整體印象，簡言之就是知覺，即各種感覺的再現。讓顧客形成一種強大的心理認同感，這是柳井正想要實現的目標。只是，當時的他依舊是“山寨”氣息濃厚的“暴發戶”，在腦海中還完全沒有形成企業形象的概念，因此才會有這一段小小的插曲誕生。

而讓柳井正面臨的另一個真正難題是產品的質量問題。為了謀求更多的客戶源，優衣庫最初的選擇和定位是價格上的便宜度。優衣庫追求的是價廉物美，但為了嚴格控制價格，難免會忽視質量。優衣庫剛剛開張的時候，大部分的商品是從海外進口過來的，因為當地生產體制的原因，所以總是難免會產生出一些殘次的商品。加之采購的價格非常低，如果用嚴格的標準來限制生產，生產廠家很可能無法按時交貨，因此他們就會因為賺不到錢而不再和柳井正合作。

為了解決這一難題，柳井正做出了一個令所有人都覺得不可思議的決定，他要在本地直接生產加工優衣庫自己專屬的服裝品牌。

越執著越幸運

在2009年度和2010年度美國《財富》雜志的世界富豪的評選中，優衣庫的創始人柳井正社長，連續2年獲得了“日本首富”的稱號。而柳井正最初是如何規劃優衣庫，才最終使其成為一家國際知名零售店呢?

當優衣庫已經有四家店鋪進入了成熟運營階段的時候，隨著商品交易量的增加，柳井正正在考慮擴大店面范圍。單純地增加直營店，絕對是最理想的一種狀態，但是要新開一家直營店，就需要投入大量的資金、設備和人力、物力，這看起來并不像是一樁最劃算的買賣。因此，為了擴大店鋪的數量，他決定誠邀加盟店，也就是我們現在所說的連鎖店。

第三章 成功一日就可舍棄(3)

連鎖店是指眾多小規模的、分散的、經營同類商品和服務的同一品牌的零售店，在總部的組織領導下，采取共同的經營方針、一致的營銷行動，實行集中采購和分散銷售的有機結合，通過規范化經營實現規模經濟效益的聯合。這是對于加盟連鎖店的最正規定義，也是柳井正剛開始時最直觀的想法。但是，當優衣庫的加盟店已經可以嫻熟地去獨立經營的時候，柳井正覺得這個定義其實只有一半是正確的。

選擇是否加盟，利益是需要放在首要位置考慮的。因此，柳井正采用了這樣的宣傳語，“在人口10萬人的城市之中，你只需要165平米到264平米的面積，就可以實現年銷售額2億日元的目標。”柳井正這一次請到了專業的廣告策劃團隊前來幫忙，目的是打造出符合年輕人潮流的店鋪，他還專門請來了店鋪設計師幫助想要加盟的店鋪重新設計店面的風格。這一切，都可以看出他不達目的誓不罷休的決心和勇氣。

1986年10月，優衣庫的第一家加盟店在山口市開張了。隨后1987年的4月份，倉敷市的第二家加盟店也順利開業。同年6月，優衣庫在岡山市的第一家直營店也開張了。到了1987年8月份，優衣庫已經達到了7家店的規模。

優衣庫的店鋪還在不斷地增加著，柳井正為自己的事業注入了連鎖經營的理論，從而開始了他收取“規模利潤”的瘋狂時期。到了1989年，包括5家加盟店在內，柳井正同時在經營的店鋪達到了22家之多。

回想起來，從24歲從父親手中接過西裝店鋪，期間他也曾不斷地犯過各種錯誤，盡管最后都化險為夷，柳井正依舊把這些都歸結于自己的執著和幸運。他曾經抱著必死的決心也要嘗試新的想法和念頭，經過多年的磨礪，他終于把自己的事業帶到了正軌之上。公司的正式職工已經有近百名，而銀行貸款的數目也早已經遠遠超過了他和父親所擁有資產的總和。商品的買賣、采購和進出口等，對柳井正來說再也不是枯燥無聊的內容，現在的他正在開始學著享受這一份從容和樂趣。

這，或許就是他一直想要追尋的一種境界。

第三章 成功一日就可舍棄(4)

感激磨難

一位業內專家，安本先生曾經告訴柳井正，公司若是想要上市公開招股，就必須實現透明化經營。安本先生建議，最好減少和取消與其他公司之間煩雜的業務關系，因為彼此之間業務往來的時候總是會少不了各種名目的文書和賬目。這樣一來，額外的風險信息就多了起來，當投資的股東發現還有這么多的麻煩事需要解決的時候，往往就不想再繼續投資了。

在日本，公司的創辦人如果自己資金不足的話，最傳統的一個辦法就是向銀行貸款，也就是通過銀行來實現間接融資。但是，貸款必須得有資產擔保。在1991年9月，柳井正拿著自己未來三年的規劃來到了銀行提出貸款申請。

本以為押上了自己和父親所有的固定資產，就可以穩穩妥妥地從銀行貸到足夠的資金。但是，在和銀行真正打過交道之后，柳井正才發現自己原來只不過是銀行的一粒棋子而已。

銀行第一次派人去了解公司的經營狀況時，已經是一年之后了。1992年8月，優衣庫的營業額已經達到了143億日元。雖然發展形勢喜人，卻不幸遇到了日本泡沫經濟破滅的危機時代，該銀行的好幾個貸款人最后都宣布了公司倒閉。因為害怕遇到同樣的情況而收不回錢，銀行的工作人員委婉地對柳井正說：“我認為，在這一時期還是不要再開新店為妙吧!”

銀行的工作人員擔心自己的錢的安全性本身沒有錯，但是柳井正又怎么會如此輕易地放棄自己的夢想呢?他依舊固執地堅持著自己的三年發展計劃，優衣庫的成績有目共睹，他更加不想因為銀行所害怕的不必要的風險而改變自己行動的方向。可是無論如何，該銀行的經理依舊拒絕了他，雖然最后他曾建議柳井正可以到其他的銀行去試一試。沒有從這家銀行貸到錢，柳井正心中很不服氣。

第三章 成功一日就可舍棄(5)

后來，柳井正親自制定了申請貸款的計劃書來到另一家銀行，通多次過商談，優衣庫終于通過了銀行的審查，并且順利地得到了貸款申請。柳井正再一次來到原先的銀行，他告訴銀行經理自己已經貸到了款，但是現在想要從自己抵押在該銀行的擔保中抽出一部分來作為在另外那家銀行貸款的擔保之用。當時這位銀行經理當著柳井正的面發了很大的火，他沖柳井正咆哮道：“你難道聽說去人壽公司為自己投保，卻把自己排除在保險范圍以內的事情嗎?”當時柳井正并沒有明白銀行經理在說什么，事后他才知道，當初銀行經理并不是要他去向別的銀行貸款，而是想要通過他把自己的銀行介紹出去，從而增加銀行本身的業務而已。

柳井正感覺自己上了一個大當，但是后來發生的事情讓他又氣又惱。銀行的經理為了說服柳井正，曾多次向董事會的成員示意應該由他們出面來阻止他繼續開新店的念想。而柳井正一直認為，他每一個月都按時向銀行繳納貸款的利息，雙方之間應該是一種平等合作的關系。可是在銀行看來，借款的企業就像是自己的子公司一樣，一旦他們不聽指揮，銀行就會用停止貸款相威脅。

因此，柳井正才真正認識到，要想讓公司正常發展，就必須聽從銀行肆意發號的指令。

優衣庫與銀行之間的分歧間接造成柳井正陷入了舉步維艱的地步。不過，柳井正一直擔心銀行會撤資的事情最終并沒有出現，不過雙方之間因此停止了更多的交流。直到優衣庫成功上市之后，才和那家銀行重新恢復了業務往來。

雖然經歷過如此尷尬的事情，但是在公開招股的過程中銀行依然扮演著重要角色。開新店籌集資金和資金周轉不良時都需要從銀行貸款。當然，貸款就需要有擔保，或者稱之為抵押。日本的銀行在向公司貸款的時候，一般需要以個人的名義作為全額擔保人。即使是公開招股，銀行依舊要求個人擔保全部的風險。如此，公司和個人就沒有很好地區分開，那么也就稱不上是真正的公開招股。

當最終得到了貸款的準許時，柳井正高興了好一陣子。不過，在之后和銀行打交道的過程中，柳井正始終有著一種從屬于銀行的感覺。因為柳井正個人是整個公司的擔保人，所以一旦公司破產了，個人的生活也將會隨著公司而毀于一旦。

這是一個極為嚴重的問題，同時也讓柳井正以后每走一步都如履薄冰。

第三章 成功一日就可舍棄(6)

當柳井正回憶起這段過往的時候，他不無感慨地要感謝那位銀行經理。“現在看來，這絕對是能夠讓人得到成長的事情。”柳井正如是說。他把銀行經理看成了一位老師，一位在經商路上提醒自己已經偏離方向的指導者。在柳井正心目中，仇恨很快煙消云散，相反留下的是不少感激和包容。

不進取，毋寧死

在優衣庫，今年開多少分店，另關閉多少家;明年再推出多少家，關閉多少家。類似計劃會事先公布，目的之一是為了讓各店長們時刻保持憂患意識：你這家分店如果常處于“不進取”狀態，離關門就不遠了。沒錯，不進取就會死掉。

這一時期，柳井正意識到了信息機制的重要性。最開始的時候，店鋪都是采用自己的電腦銷售信息管理系統。直到1988年7月份引進了POS系統之后，優衣庫才結束了委托電腦制造商的數據中心幫助處理公司內部數據的時代。

因為信息機制的引入，各家店鋪的銷售信息可以快速地回傳給公司總部，柳井正就可以及時掌握銷售排行前列的各種商品的情況，從而根據現有的數據來對未來的經營計劃做出新的調整。規模越大的連鎖店，商品的投放、店鋪之間賬目的轉讓，以及各種優惠價格的調整都會成為競爭中成與敗的關鍵點。想要完成這些操作，必須依靠飛速發展的電腦科技。從那時起，柳井正就已經在主動為公司建立起數字管理系統了。

時間已經不再僅僅是一個金錢上的概念了。因為科技的發展，優衣庫上上下下的所有人可以同時共享最前沿的商業資訊，并且可以利用現有的各種數據一起去規劃優衣庫的明天。最關鍵的一點是，在各個電腦終端背后，所有的人都站在了同一個平臺上去討論問題，這應該是電腦科技給優衣庫帶來的最大改變了。

偶爾，也會有一些店鋪的經理會對總公司的決議提出很大的反對意見，這些都會通過即時通信展現在柳井正面前。這是他始料未及的，但是誰又能說這不是一件好事情呢?

技術只是一種手段，真正能夠起到凝聚人心作用的還是企業文化，是公司里面的員工和企業共存亡的憂患意識。每個人都想要長遠發展下去，所以誰都不想成為第一個被淘汰的人。在科技手段的幫助下，各家店的員工可以和總經理站在一個平臺上去討論問題。正是這樣平等的氛圍，才真正凝聚起了集體的力量。

第三章 成功一日就可舍棄(7)

資金、人才、信息系統都準備完畢之后，剩下的唯一問題就是如何吸引投資者。如果所經營的商品沒有辦法吸引人的話，那就不可能贏得利潤，更談不上吸引人們前來入股。

所以，針對商品的質量和產量及各種推銷計劃的改革也提上了議事日程。

英美一些國家的服裝連鎖店，往往可以在短時間之內實現零到數千億日元、數兆億日元的銷售額，他們的年回報率可以達到百分之二百，甚至是百分之三百。這些都讓柳井正羨慕不已。柳井正覺得，雖說企業文化有所不同，但是歐美國家能夠做到的事情，他一定也能夠做到。而只有實際行動，才能證明他這一切不只是空想。

有一段時期，有的連鎖店因為經營不善而關門大吉，有的則是因為經營者無心照料最后也不得不選擇告別人們的視野。這些失敗的案例，讓柳井正認識到單單生產和銷售質量好的產品并不夠，他們還需要一個更為完善的機制，在設計和創意都非常優秀的基礎之上才能夠讓商品產生更多的利潤。

從經營者的角度來看，這更像是一場充滿了誘惑力的游戲，讓人欲罷不能。

而柳井正也悟出了自己的經營門道。不論哪一家連鎖店，都必須提供相同價格的產品和服務，并且要把這一形式用體制固定下來。想要賣出顧客喜歡的商品，就必須先要生產出這些商品，因此，生產、銷售和企劃就會被放到同一條奮戰的路線之上。只要商品成功地賣出去了，生產和銷售就會完全被鏈接起來。

這就是柳井正想要建立的經營體制。

這時，還沒有人會預料到，多年之后，他會采用另一種更加自由的經營體制。從而在概念上完全打破了現有的連鎖制度。求新求變，柳井正在不斷創新的道路上一路奔跑，不曾停歇。

第三章 成功一日就可舍棄(8)

勤勉不是意味著要加班

在人力、物力和財力都不到位的情況下，柳井正曾出現過深深的不安。依靠銀行的借貸來執行三年計劃，總是讓他心中好似背負著一個沉重的包袱。優衣庫的商品會暢銷嗎?會有足夠量的顧客到店里面來嗎?為了這些懸而未解的難題，柳井正經常趁出差或者工作閑暇的時候，親自到各家連鎖店里面觀察。

不過，好在所有事情的進展都還在風險范圍之內，盡管為了實現三年計劃已經忙得抽不出一點多余的時間，柳井正感覺還是得到了極大的滿足。

柳井正在總結自己成功的經驗時，首先提到的就是：“工作應該勤勉，一天24小時都應將精力投入到工作中”。到過優衣庫管理層辦公場所的人，都會對其特殊的工作環境印象深刻。這里的辦公室沒有固定的辦公桌，所有的工作人員都在一個無隔斷的大房間里工作，員工可以抱著筆記本隨意走動;所有的會議都控制在10分鐘以內;晚上7點，公司準時熄燈，原則上禁止加班。正是這樣一種讓員工隨時都保持極高工作效率的環境，才產生了服裝界的一位巨人。

唯一讓他心里面糾結的事情是，從1992年12月到1993年的6月份，在整整半年的時間，銀行貸款這件事情卻一直沒有多大的進展。柳井正偶爾會想是不是因為自己抵押的資產不夠，為此他希望銀行能夠重新進行資產評估，以期望能夠從中增加少量的貸款數目。但是，這一想法已經超出了銀行經理的決策范圍，所以最后還是被擱淺。

新店要開業，資金卻不到位，這成了當時困擾柳井正最大的難題。

在這種困境下，柳井正想到了一種比較討巧的方式。有一種說法是，零售業的位置決定著成敗。也就是說，位置好的地段就會有大量的顧客前來購買商品，但同時也要面臨著租金高的問題。銷售業和餐飲業一樣，都需要絕佳的位置條件，這已經成為一條真理。

臨街的店鋪往往是位置最好的地方，車水馬龍的大街上可以相對比較容易地獲取大量的顧客。并且因為視野比較寬廣，很容易讓人在遠處就辨識出店鋪的標志，只是當時的優衣庫并沒有足夠的資金在這樣繁華的場所開店。

第三章 成功一日就可舍棄(9)

柳井正在店鋪的布局上選擇了一些并不太繁華的街道，但是可以從市中心直接穿行到這些街道中去。這一塊地區的租金比較便宜，可以說，柳井正是鉆了店鋪租售價格上的一個空子。在靜岡市開的第一家店，雖然不在主干道上，但是一條人行道就可以把兩條不同的街道聯系起來。在臨開張之前，還有人質疑這樣做的可行性，但是后來這家店鋪竟然成為了很有銷售量的一家。

在繁華地段開店，為了支付高昂的租金就需要保證極大的商品銷售數量。而一旦銷售額有所下滑，就只能選擇關閉該店鋪了。所以，只有和自身經濟實力相符的店鋪，才是最好的選擇，這也成為了日后柳井正選擇其他店鋪位置時的標準。

隨著公司的日漸發展，新店鋪的標準也日漸擴大。店鋪面積從最初的兩三百平逐漸擴大到四百平左右，后來又擴展到五百至六百平米，而現在已經達到了一千平米左右的規模了。

店鋪知名度增加的直接好處是，顧客從此能夠更加容易找到優衣庫。更加值得欣喜的事情是，優衣庫可以用更少的錢租到更好的位置來開設新的店鋪了。

至此，公開招股的全部擔憂基本得到了解決。下一步，就是優衣庫的正式上市了。

管理就是溝通

優衣庫成功在廣島上市之后，為了能夠及時掌握國際潮流資訊，柳井正決定在紐約成立一家設計分公司，從而幫助日本的總部收集各種時尚的設計理念。

當初預想的一個模式是這樣的：紐約設立的設計分公司負責收集各種設計新思潮，然后再把這些設計思想傳回到國內，經由總公司設計出新的服裝樣式之后，再把樣品發送到中國的生產廠家負責大批量的生產。

在紐約，沿著第五大道，從洛克菲勒中心到57街，經典的紐約百貨商店、華麗的國際設計師時裝店和大型旗艦店交相輝映。在布魯克林區隨處可見舊貨店、時裝店，麥迪遜大道上有大量經典的意大利、法國和美國時裝店。因此，若真是能夠得到紐約服裝設計界的靈魂，就等于把全世界最優秀的設計理念融進了優衣庫的服裝之中。

第三章 成功一日就可舍棄(10)

1995年，第一批按照這個模式生產出來的商品上市了。但是，誰也沒有想到，這竟然是一次徹頭徹尾的失敗。服裝完全都是單調、灰暗的色彩，在日本根本不能得到廣大民眾的認同。

回想失敗的原因，柳井正把其歸結到了彼此之間文化交流的障礙之上。畢竟，紐約和日本的工作時間不同，兩個地區人們的生活方式完全不一樣，設計理念更是碰到了水土不服的難題。所以，想要用紐約的設計思想來制作適合日本人穿的衣服，始終是要以失敗而告終的。

從這次失敗中，柳井正也得到了一個教訓，就是公司內部之間若是沒有很好的交流，彼此若不能完全明白對方的意圖，最后必將會阻礙自己的發展。

原先，優衣庫在紐約、東京、大阪和山口四個地區分別設立了商品事務所，但是四個事務所之間的職能有著明顯區分。為了避免重蹈紐約設計分公司失敗的覆轍，柳井正決定將企劃研發部門全部搬到東京去。

1996年11月，柳井正在東京涉谷區設立了商品事務所。此舉的目的，主要是協調各個不同部門之間的合作。

而紐約的設計分公司僅僅存活了三年半，但在這短短的時間里面，柳井正認識到了內部交流和協作的重要性。

失敗是成功的萌芽

經歷過各種失敗之后，從對雙面絨的宣傳到原宿店的開業，優衣庫終于重新走出了低谷期。1999年8月的銷售額超過了一千億日元，這個數額大概是1990年8月的22倍，店鋪的數量增長了14倍。因為廣告的宣傳效果空前，所以所有的商品都達到了暢銷的程度。

在池袋洞口店和五反田店開業的兩天內，雙面絨的價格更是降低到了1290日元。瘋狂搶購的場面再一次出現，于是優衣庫不得不再次采用限制進入店鋪內顧客數量的方式來保證店鋪能夠正常營業。雖然增加了營業員的數量，可是依舊無法應對如此多前來搶購的顧客。

通常情況下，在做預算的時候，都會事先考慮商品萬一賣不出去的時候應該怎么辦，但是也會考慮萬一脫銷了應該怎么辦。現在的情況就屬于后一種，因為銷量大幅度上升但是卻沒有及時追加生產，所以店鋪內的雙面絨商品很快被搶購一空。

第三章 成功一日就可舍棄(11)

日本人信奉“出頭的釘子會被槌下去”的準則，在日本經濟失落的15年里，有一群平民企業家，他們沒有顯赫的家世與經歷，卻敢于顛覆傳統，打破陳規，創造逆勢成長的奇跡。他們被形容為“出頭釘”，卻是推動日本經濟再起的民間力量。柳井正，就是其中的一根“出頭釘”。

不得已，柳井正只好出面做公開道歉。當時，在報紙上主要針對雙面絨商品的存貨不足和因為店鋪內的混亂場面對顧客造成的影響而做出了道歉，但是在道歉之后宣布“優衣庫的雙面絨正在快速生產中”，成功地做了一次公關活動。這一句話為優衣庫吸引來更多的消費者，優衣庫也正在和廠家協議加班加點進行趕工，目的很簡單，就是要滿足消費者的購買**。最后，這一次的促銷活動一共買出去850萬件有關雙面絨的商品。

這時產生了一個新問題，在馬上就要到來的2000年秋冬季節應該賣什么新產品。柳井正顯得相當自信，在采訪中他說：“我們不會有什么新產品，如果說有新的目標，那就是讓雙面絨商品的銷量能夠突破1200百萬件。”

這一年的秋冬季節，雙面絨的實際銷量竟然突破2600萬件。除此之外，其他商品的銷售額也都有所上升。優衣庫總的銷售額已經達到了4185億日元，平均利潤則上升到了1032億日元了。

2000年4月份，優衣庫的店鋪達到了417家。此時，柳井正對新店鋪的選址開始向市中心靠攏。

2000年11月，東京旗艦店涉谷神南店開業。半年之后，優衣庫在日本開到了504家店鋪。

然而，物極必反，在優衣庫一步步發展到頂峰之后，終于還是迎來了銷售額的下滑期。

因為很長一段時間沒有新商品引入，優衣庫引領時尚潮流的口號顯得有點名不副實，結算時銷售額和平均利潤的數字也開始有所下降。“優衣庫已經不行了”，這樣的聲音此起彼伏。

長時間以雙面絨的商品為主打，來店購物的顧客也是沖著低價的雙面絨而來，只是順便也許還會買一些其他的商品。因此，優衣庫不得不把生產雙面絨產品放到重中之重的位置上。而一些經常到優衣庫購買休閑服裝的顧客，難免會對此有意見。

第三章 成功一日就可舍棄(12)

再沒有一邊倒的贊美聲了，可是優衣庫必須還得堅持下去。柳井正重新把整個公司的經營重點調回到了以前的正常軌道上，從企劃到生產到銷售等各個部門兢兢業業工作的場面再一次出現。雖然沒有太大驚喜，但是依舊可以維持優衣庫的正常運轉。

等到2003年8月的時候，銷售額終于出現了一定幅度的上漲，這是過去23月來最大的驚喜。觸底反彈的形勢讓柳井正明白，要想適應競爭激烈的市場格局和迎合消費者多變的口味，就必須讓自己保持永無止境的變革。要適應新環境，就應該讓企業保持彈性的空間。雖然有錯誤，也可以有時間去彌補。

前面的道路布滿了荊棘，柳井正攜手他的優衣庫依舊在奮力前行。

立即從零開始

在倫敦的失敗，其實從最開始的4家店開張的時候就露出了端倪。

在柳井正的腦海里面，一直以來都覺得只有啟用當地人經營海外的子公司，才能取得比較好的業績。或許是因為這樣更有文化上的認同感。因此，在倫敦的店鋪開張時，他接受了朋友介紹來的一位經理人，這個人之前曾經在英國老牌百貨公司商標&斯賓塞工作，并且他的業績也很不錯，只是當柳井正見到這個人的時候，并沒有從他的身上感受到太多的相互認同感。但是新店鋪開張在即，短時間內也難以尋覓到更合適的人選，所以柳井正就以他為中心建立了英國的經營團隊。

然而，這一決定正是失敗的開始。

在柳井正看來，這個被別人介紹來的英國人成立了一支非常保守的經營團隊。或許那就是原原本本的英國文化，但是因為管理者、經營者、店長和店員之間的分級十分明確，這就為上下級之間的及時溝通制造了很大的障礙。最高層的決斷者等于是完全把自己用圍墻包圍了起來，他接觸不到銷售一線的各種信息，更沒有辦法了解顧客到底在想什么。這種固步自封的狀態必將導致失敗，而公司中的下級職員也是誠惶誠恐地不敢越雷池一步。

第三章 成功一日就可舍棄(13)

這樣的經營方式和優衣庫在日本國內的經營方式大相徑庭，甚至可以說是完全相反的一種狀態。但是這和英國國內本身的階級制度有著極高的相似度，真是令人好氣又好笑。

而且，在倫敦的店鋪里面，所有的店員都沒有經過正規的培訓，店鋪里面也是臟亂不堪。柳井正曾經向英國的經營者含蓄地表達了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改進。但是，出乎柳井正的意料，對方不但沒有虛心接受自己的意見，反而陳述出一大堆自己無法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意識到自己的這種思想在英國目前的店鋪經營模式中根本無法實現。因為在經營理念上實在是存在很大的差別，最后這位英國經營者選擇了離開。

不得已的情況下，玉塚先生在2001年11月出任英國分公司的董事長兼首席執行官。玉塚先生的危機意識很強烈，他多次和自己的員工面談，最后不得不辭掉許多不符合優衣庫經營理念的人。在人員方面的改革起到了一定的成效之后，玉塚先生又重新回到國內的公司總部擔當起他原本的副總經理的職務。2002年8月，常務董事森田先生接手了英國子公司的最高領導人的權杖。

其實，不論是在日本還是在英國，優衣庫的經營模式和經營思路都是不能改變的，否則就失去了自己原有的風格，這就需要有熟知優衣庫管理模式的領導人坐鎮指導。如果優衣庫的經營理念沒有被英國人認同，相反卻被英國人同化掉的話，那么向英國市場進軍就完完全全是一個失敗的選擇。

倫敦店鋪的大幅度減少還有另外一個原因。柳井正當初對英國分公司的預期是要在三年之內開設50家新店鋪，并且還要實現完全盈利。直到現在，柳井正還是經常把在倫敦的失敗歸結到自己身上。他總是認為自己這樣的預想實在是太糟糕了，把開店作為唯一的目標成了柳井正責怪自己的根源。

為了開店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。為了讓店鋪正常運營，柳井正在店鋪裝修、信息系統的建立及教育培訓上面都花費了大量資金。但是，投入和產出并沒有成正比。原先對于50家店鋪的預算，完全就像是石沉大海一樣，不見了蹤影。

第三章 成功一日就可舍棄(14)

從真正商業的角度來看，如何能夠快速地收回成本是在投資之前必須要考慮周全的問題。即便要開50家新店鋪，也要踏踏實實地從第一家店鋪做起。要做到開一家新店就有一家新店盈利，這是最基本的原則，然后才可以逐漸擴大投資，以求更大的規模效應。

柳井正在回想往事的時候，最悔恨的事情就是自己被3年開50家店鋪的目標遮蔽了雙眼，一旦陷入了這樣的錯覺之中，便無法自拔。

不過，當他意識到3年開50家店鋪的目標無法實現的時候，及時修正了自己的錯誤意識。因此，當進行戰略性收縮的時候，柳井正終于從虛假的信心走了出來，他開始思考到底需要把店鋪的范圍縮小到什么程度才能真正實現盈利。這時的柳井正，才是一個企業家應該具有的形象。

倫敦市中心經營不善的店鋪和距離市中心很遠的店鋪全都關閉了，最后僅僅保留下位于市郊的5家店鋪。

前期沒有做好市場調查的惡果也在這個時候浮上水面。倫敦店鋪里面銷售的專用消暑襯衫曾是一件杰作，在日本還掀起了不小的搶購風潮。但是在倫敦地區，卻完全賣不掉。原因很簡單，因為地理位置的差異，倫敦的夏天并不像日本夏天那般潮濕、悶熱，所以這種襯衫也就沒有任何市場了。

英國人在購物的時候似乎更加理性，完全不會產生沖動性購物的行為。他們認為價格合適就會購買，如是覺得不合適就不會購買。若是沒有和顧客深入交談，柳井正也不會得知事情的關鍵問題到底出在什么地方。這又一次印證了他有關經營者要到銷售第一線去尋找問題答案的理論。

在倫敦，生產出來的產品上架的時機不對，以至于廉價銷售這種促銷策略無法得到消費者的認同。其實，廉價銷售本身就不是一種高明的經營策略，當地的零售業很少有這么做的。到此為止，柳井正才真正意識到自己在倫敦開設新店鋪是多么倉皇的一個舉動。從市場策劃到店鋪經營都還沒有達到成熟的地步，僅僅只是憑著自己淺薄的意識就盲目投入了大量的資金，最后的結果只能是失敗。

亡羊補牢，猶未晚也。好在及時吸取了教訓，柳井正又是一個從來都不會服輸的人。他決定從零開始，從最原點的地方重新把優衣庫的品牌樹立在日不落帝國的疆域之上。

第三章 成功一日就可舍棄(15)

可怕的十戰十勝

優衣庫剛剛改名字的時候，就很直白地體現出了“速度”的意思，而速度又是商業競爭中最不可或缺的因素，它是所有商業行為的原動力和制勝法寶。沒有速度的企業，就不可能在商業上取得很大的成功。柳井正認為，如果失敗是不可避免，那么越快速的失敗就越能夠節省資源。但是如果你能夠迅速地看出失敗的苗頭，就有可能制止一個又一個的失敗，從而為通往成功的道路掃清障礙。

提倡速度的前提是，要認真考慮清楚應該做哪些事情和不應該做哪些事情。分辨清楚是非之后，再去強調做事的效率問題。

很多人在失敗之后，因為愛面子的緣故，都不會承認自己失敗了。其實，越是不敢去面對，失敗對他的打擊也就越深。在商業上，失敗的最壞情況就是公司倒閉。公司絕對不能倒閉，只有把這樣的概念深深植入自己的內心，才會想到讓失敗早早來臨，而可以避免更多的損失出現。

失敗要有失敗的價值，一個有價值的失敗是通往成功的必經之路。我們需要從失敗中理清楚到底是什么原因阻斷了我們取得成功的腳步。不在同一個地方跌倒，才是最明智的選擇。如是因為一次失敗，而帶來更多的失敗，那么這樣的失敗毫無意義可言，它已經完全變成一種損失了。

任何人都知道，成功并不是順順利利就可以取得的。想要成功，必定會有失敗的風險。這就像是硬幣的兩面一樣，在它還沒有落地之前，誰也猜不準到底是哪一面朝上的。誰都想快速地實現成功，而柳井正最后的成功卻建立在九次失敗的基礎之上。時刻記住，不要讓最壞的情況出現，這樣才有機會實現東山再起的夢想。

當然，有了計劃還是要去執行的。不能因為害怕失敗就放棄了計劃，在你放棄計劃的同時等于也放棄了成功的機會。計劃只有在執行之后，才能夠知道其是好還是不好，以及應該怎么樣去調整未來的發展方向。如果真的想要在商業取得成功，那么就要勇敢地去把自己的計劃付諸實踐，即便會失敗，也不應該放棄。

以柳井正獨有的觀點來看，所有的計劃其實都只是紙上談兵。正是因為看似詳盡的計劃在執行過程中碰到了沒有預料到的挫折，才迫使經營者去根據實際情況來調整自己的經營策略，進一步完善當初制定的計劃，最后形成一份完美的指導方案。

第三章 成功一日就可舍棄(16)

反過來說，如果當初不制定計劃，那么在行動的時候連最基本的方向都沒有，又怎么會取得成功呢?哪怕計劃本身是錯誤的，也能夠讓我們認識到這一種方法不可，從而才會去嘗試新的方法。

十戰十勝是最可怕的，這樣的結果總是讓人迷失自我。而一勝九敗的結果雖然看起來不那么輝煌，可是正是因為多次失敗，才能讓經營者找到更適合自己發展的方向，因此才會有最后的成功。

很多人擅長理論分析，卻因為害怕失敗而不敢去實踐。即便他們明白環境時時刻刻都在發生變化，自己若不從實踐中獲得真知，那么遲早有一天必將被時代拋棄。他們一輩子都活在失敗的陰影之下，永遠看不到成功的曙光。

日本國內的企業在二戰之后，一直處在平穩發展的階段，因此很難看清楚失敗的本質所在。錯誤地把自己的品牌效應無限放大的企業，永遠不明白失敗就潛伏在身邊的道理。一直苦心去維護公司的平穩運營，少了與時俱進變革公司制度的決心和勇氣，長久下去這樣的公司是不會有更美好的未來的。

利潤沒有上升，是最簡單和最直接的失敗。而這一狀況直接導致了很多大企業儲備資產的減少，虧損越來越嚴重，再大的企業也會很快就倒閉掉。

在柳井正日漸老去的時候，越來越體會一些老員工對優衣庫的發展壯大做出的巨大貢獻，因為他們從來不會單純地對某一件事情大加贊揚。在一個嚴密的組織機構里面，必須要有批評的聲音存在，才能夠為大家敲響警鐘。他曾經把批評的聲音比作是一個大漩渦，可以把所有的人都吸納進來。如果一個組織越來越穩定，那么其離終結也就不遠了，最終會被漩渦吸進去。反之，如果一個組織如航船一樣始終處在搖搖晃晃的狀態，那么就有可能尋找到漩渦的突破口，最終回到平靜的洋面上。

這些對真正的經商者來說是極為重要的，只是很少有人能夠理解。如果能夠找到客觀性和自主性之間的平衡點，那么你就已經把握住了商業的精髓所在。