開篇之前，我想先強調的一點，通過對各O2O實踐企業(yè)案例的研究分析，我發(fā)現(xiàn)“O2O（從線上走到線下，或者從線下走到線上、或線上線下連接起來）”是個偽命題。為什么這么說呢?要想準確理解“O2O”，得先搞清楚“線上”“線下”兩個詞分別代表了什么。

什么是線上？

不是坐在電腦前，把商品數(shù)字化，發(fā)個快遞就叫電商。這只是表象。

淘寶、天貓、京東之所以以這么高的增長率反其道(實體店萎縮，經濟宏觀需求萎縮)增長，究其原因，剝干凈了看其實就是低加價率/價格低。

什么是線下？

租個地方，雇個營業(yè)員，月底對對賬，給廠家打打款不是線下，這是表面，線下的本質是：

廠家→代理商加價→零售商加價→場地費用加價→人工費用加價等的最終的高加價率/高價格。

所以，如果把線上模式（京東，淘寶，天貓這種純網銷模式)看做一個商品交易平臺的話，這是一個加價率最低的交易平臺，對應的，咱們實體零售企業(yè)線下這種零售模式是加價率最高的交易平臺。從這個角度理解，不難看出，兩種不同的效率/加價率的平臺，是不可能簡單地對接到一起的，硬性結合起來也是沒有存在價值的。其表現(xiàn)就是還未規(guī)模化就出現(xiàn)了增長乏力，因為消費者/市場 不需要這樣的東西。

硬性把線下商品數(shù)字化，以與線下同價的價位通過電商的方式銷售，出來的售價同電商平臺比是毫無競爭力的;硬性的把線下的商品數(shù)字化，降低毛利率，同網價同價，線下依然存在的高昂的費用無處攤消的。所以，O2O是個偽命題。

如果非要用一個詞來解釋互聯(lián)網大潮下線上平臺的轉型、線下實體店的完善自我的這種趨勢的話，應該用“再造”、“線下實體互聯(lián)網化”、“線上平臺實體化”來概括更為準確，這個概念的更正，具有更高的指導意義。

所以，轉型的方向應該是在這兩種平臺之間建立第三種平臺，既具有電商的加價率低，又具備實體店的實體優(yōu)勢。而不是完全照搬純網銷的模式。

互聯(lián)網化按目前的實踐、演變方式有兩種表現(xiàn)：

第一是把能去的中介費用，中介環(huán)節(jié)去掉

第二是把不能去掉的因素借助互聯(lián)網更充分、更高效地被利用

這兩種表現(xiàn)方式，囊括了實物商品(數(shù)碼產品，服裝鞋帽、家電、汽車等大件)的交易過程的互聯(lián)網化，和服務業(yè)（美業(yè)、汽車后服務業(yè)、房產中介、家政中介、婚姻中介等服務業(yè)）交易過程的互聯(lián)網化。

那么，這里，我就用適用于咱們實體零售企業(yè)的角度，“線下實體互聯(lián)網化改造”這個叫法來解釋咱們實體零售企業(yè)線下實體的出路。

下面我要強調本文的第二個重點，據(jù)我的關注、研究、分析：對于不同的業(yè)態(tài)的互聯(lián)網化，其具體實施辦法是不同的。

標品（數(shù)碼產品，家電等）通過網頁展示，沒必要體驗實物的（有的也有必要，比如說蘋果手機的手感，屏幕靈敏度）物流配送實現(xiàn)交易閉環(huán)是可以的，可以實現(xiàn)最小的出廠加價率。當然，如果標品品類商家愿意通過支持體驗帶來銷售增長，也可以。

服裝鞋帽等非標品目前也在沿用這種方法實現(xiàn)互聯(lián)網化的銷售模式，但是其購物體驗是大大打折的，一者貨不對版，二者人們逛街有時候并不是需要某件商品，更多的是一種休閑方式，這一點，目前的互聯(lián)網化實施辦法（純網銷）是不夠完美的。

超市，作為一種超級大市場，（賣的都是利潤率低的商品）這么一種業(yè)態(tài)，其互聯(lián)網化實施辦法又跟標品，及服裝鞋帽不同，選擇逛超市的顧客的導向類型是：產品豐富程度敏感型+價格敏感型，所以超市的互聯(lián)網化優(yōu)化方法，則需要在這兩點上放大，突破。如果一味的拼價格，不是發(fā)力方向，是拼不過夫妻便利店的。（所以，咱們實體零售企業(yè)用賣標品的方法賣超市里的產品品類是不恰當?shù)模��?

便利店這種業(yè)態(tài)又不同，它針對的消費人群是：便利敏感型+價格敏感型+商品豐富度敏感型 ，針對這兩點，如何通過互聯(lián)網優(yōu)化升級，那又是另一套實施辦法。

生活服務業(yè)的互聯(lián)網或又不同，以家裝公司，理發(fā)店，美甲店，汽車修理店，家政公司，婚姻介紹所，房產中介等同城生活服務類的O2O為例，其互聯(lián)網化改造則是去中介化（去中介費用+去中介組織），讓供給直接對接需求，其表現(xiàn)形式就是美甲師上門給顧客服務，理發(fā)師上門給顧客服務，如果有必要去實體店的話，則是來倉儲樣品式生活廣場，這樣的互聯(lián)網改造才是徹底的。直接面對消費者，加上在線評價機制，評分機制，會倒閉手藝人精益求精，自我完善。這種自我完善，是傳統(tǒng)模式所無法實現(xiàn)的。

那么以咱們實體零售企業(yè)集團們目前的業(yè)態(tài)布局，具體如何實施：

針對百貨業(yè)態(tài)的互聯(lián)網改造方法則是“倉儲樣品式生活廣場”。“倉儲樣品”是為了提高空間利用率，降低商品的加價率;“生活廣場”是為了滿足人們對于逛街的休閑需求(而不是購物需求)這種生活需求。

針對商超業(yè)態(tài)，則需要通過聯(lián)網升級，實現(xiàn)賣場容納更多的SKU，更快捷的購物體驗，這是工作的重點和方向。具體實施辦法，國內已經有示范了，就是永輝超市的改造方案：永輝微店（逛超市掃描二維碼下單，出口收銀員對接顧客訂單打印小票付款，到專門的收貨區(qū)用對應小票提貨），其優(yōu)點就是賣場內可以展示更多的SKU，以及結賬的便捷性。

便利店業(yè)態(tài)，是很重要的一種業(yè)態(tài)，它不僅僅是銷售煙酒副食，更多的在互聯(lián)網時代下，需要兼具更多的附加功能：網購商品取貨點，物流配送最后一公里(同各物流公司合作，負責分發(fā)快件，降低物流網絡的配送成本，提升配送效率)，各種生活服務的實體服務網點，未來純電動汽車換電池點（取代加油站），免費WIFI覆蓋點（取代移動通信商），互聯(lián)網金融辦理點(取代銀行)等附加功能，相對于傳統(tǒng)功能，附加功能的價值將更大，所以，新型的便利店將借助互聯(lián)網，結合商超，結合倉儲樣品式生活廣場，實現(xiàn)更大的協(xié)同效應，更大的競爭力，增加顧客的黏性（會員數(shù)據(jù)采集）等戰(zhàn)略意義。所以便利店在新時代下將更像是綜合服務店。

還有就是咱們實體零售企業(yè)集團大都目前短板的業(yè)態(tài)，就是同城生活服務業(yè)，這一業(yè)態(tài)在互聯(lián)網時代下將具備戰(zhàn)略意義，不是說我不感興趣，或者說我專心做好零售就可以的，因為新時代下的玩法是海盜打法，你不打劫別人，別人就會跨界打劫進來，你專心做好自己的本職工作都是一種犯錯。

在互聯(lián)網時代，不再需要N多個區(qū)域零售龍頭，區(qū)域優(yōu)勢，將被互聯(lián)網的無邊界特點、去中介化后的高效特點所打敗，優(yōu)勢永遠抵不過趨勢，這是我第三點要強調的。

當咱們實體零售企業(yè)還在以傳統(tǒng)零售業(yè)和電子商務來區(qū)分、稱呼傳統(tǒng)與新型時，僅僅兩三年時間已經出現(xiàn)了新的劃分，那就是“傳統(tǒng)電商” 和“新型電商” 。

傳統(tǒng)電商行業(yè)指的就是純網銷，靠交易扣點賺錢，新型電商行業(yè)指的是純電商實體化的、純實體互聯(lián)網化的結合體，靠大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網金融、定向廣告賺錢，不靠交易扣點賺錢，必要時候，為了補足品牌短板好要給品牌商倒貼錢，所以，品牌商們，也不要自己建交易平臺了。這也是目前實體零售從業(yè)者出路，總而言之就是各種業(yè)態(tài)的實體互聯(lián)網化（去中介、必要要素高效利用）。

大商集團在做O2O，大潤發(fā)在做O2O，三胞集團、步步高也在做O2O,蘇寧、國美、沃爾瑪、永輝、王府井、銀泰、阿里、京東、就連順豐都在做O2O，這些都是設計到零售行業(yè)的參賽者，從業(yè)經歷不同，對O2O的做法也不同。

其中蘇寧已經摸準方向，從彎道超車到直線追趕，也是我認為最接近我所提的模式的。

大家要高度注意蘇寧易購，我認為它會搬到阿里、京東，成為十年后最大的交易平臺（實物商品、同城生活服務），你們不要對標阿里系、京東，應該對標蘇寧易購。

但是蘇寧易購在實體方面基礎有短板，超市(已經注意到了，正在做)，便利店兩種業(yè)態(tài)。其中便利店是最最重要的，因為便利店不再考銷售賺錢，而是靠綜合服務盈利，煙酒副食只是個吸引客流的功能項，目前傳統(tǒng)便利店也要危險了，因為新型便利店根本不靠煙酒副食賺錢，那種價格戰(zhàn)是你們傳統(tǒng)便利店承受不了的（功能太單一了）。

目前咱們實體零售企業(yè)轉型中存在的問題：

1、我覺得咱們實體零售企業(yè)目前的工作存在盲目性，為了做電商而做電商（薛的不倫不類，沒有理解電商的本質是去中介化。我的總結：凡事不宜去中介化而涉足電商的傳統(tǒng)零售企業(yè)都是在自宮，做得好了，實體要死掉，做的不好，也沒做下去的必要）;

2、對O2O的概念的理解存在偏差，硬性的對接是吃力不討好的.方向性錯誤，會導致花10塊錢賺5塊錢的尷尬，所以還沒確定模式就把今年工作任務定位銷售額增長的實體零售企業(yè)們要注意了，銷售任務規(guī)劃，細分到月，是在大方向，模式已經確定無誤的前提下的1到N的努力，在沒有確定正確的方向，模式前提下的銷售額的推進，是0到1的斷層，也就是說，還沒找到1，N多個0的相加得到的永遠是0;

3、還有就是實體零售企業(yè)們轉型的決心不夠，投入力量不夠，團隊配置不夠(編程人員，美工人員)也許咱們實體零售企業(yè)想等看看情況再跟風，但是要知道，互聯(lián)網時代不需要那么多的經銷平臺，未來全國的貨可能只需要5家，最后3家，2家大型電商平臺（實體化了的）在做，實現(xiàn)從廠家的流水線下來直接發(fā)到消費者手里，從國外過來直接到消費者手里，最多不超十年。等這種結合了的模式已經確定，可以照抄的時候也就沒有必要去做了，因為目前的資本市場很狂熱，一年就可以形成行業(yè)門檻（規(guī)模、效率、毛利率），咱們實體零售企業(yè)再做就錯過了窗口期，到時候咱們實體零售企業(yè)最大的愿望將會是被收購。

所以，咱們實體零售企業(yè)目前定位為“商貿集團”是很危險的，如果按咱們實體零售企業(yè)目前的體量（年銷售額）承受不起這么大的轉型風險的話，我認為兩條路使咱們實體零售企業(yè)當下需要高度重視、并著手調整的，否則再拖下去隨著零售的逐步下滑會很被動：

1、要么跟強者合作，共同出資，按我上面講的三種業(yè)態(tài)的實施方案，做出轉型樣板，同時吸引風投，借助資本力量進行壯大，咱們實體零售企業(yè)必須把目標定位站在京東、天貓、蘇寧易購同等的高度進行正面對抗，要有這種野心，才能繼續(xù)存在下去，偏安一隅的想法在這個沒有邊界的時代是很危險的（按目前的局勢，和咱們實體零售企業(yè)目前的成績，尤其是在便利店業(yè)態(tài)上的短板，沒有什么可利用性，所以合作比較難）。

2、要么任其墜落，從零售端逐步淡出，提前進入制造端(做陳醋，綠色農產品，特種養(yǎng)殖等投入較小，借助互聯(lián)網可以迅速壯大的廣義制造業(yè))因為互聯(lián)網的滲透順序是：首先重塑零售方式——然后重塑通路方式——最后重塑制造方式（定制化生產，個性化制造業(yè)）。

總之，一扇門正在關閉，另一扇門也正在打開。