這幾天，中國股市繼續走紅，我所關注的這支股票，也從關注之初的14元，到昨日再創新高，達到28.98元，永輝、蘇寧云商等許多零售版塊的股票也不是沒有關注，但步步高。。。雖然緩慢，但還真如該企業的行事風格，扎實，但卻一步一步往上爬！

綜觀中國零售版圖，地處中國中部的湖南步步高商業集團從市場覆蓋到營收規模，都只能用“中規中矩”來形容，然而從企業的業務組合及戰略布局來看，卻是國內少有的幾家讓筆者看好的企業。

對國內零售企業的大致分類，我習慣按營收規模劃分為千億級、百億級、十億級來進行三級劃分，不同量級的企業群，其業務組合、發展戰略及系統柔性各不相同，因此對他們的企業前景及價值評估、預測也不盡相同。

千億級營業規模的企業如蘇寧、大商、百聯、天貓、萬達等，這類企業一般擁有全國乃至跨區域性的市場覆蓋，其優點是掌控的社會資源、金融資源、人才資源等比較豐富，缺點是船大不好掉頭，在產業環境產生劇烈變革的環境下，尾大不掉。

百億級的企業如王府井、銀座、天虹、銀泰、步步高等企業，這類企業一般在區域市場擁有很強的市場話語權乃至相對的壟斷地位，優點是區域市場做深做透，區域品牌忠誠度及影響力強，挑戰在于其區域成功經驗，可否在全國進行復制，這類企業在其發家或壟斷區域，就算是全國性企業也很難在其地盤占到便宜，強龍亦都不過地頭蛇是也。

十億級的企業如中百、東百、維多利等等。這類企業也擁有一定的品牌及歷史優勢，但由于保守或求穩，因此規模及輻射范圍又不如百億量級的企業，這些企業在區域市場一般也擁有相對的競爭優勢，但其連鎖模式及戰略盈利能力，比起上二級，又要略遜一籌。

上述這些企業的優劣勢各不相同，但在“產業大升級、大變革”的背景下，大量企業“增長乏力、轉型艱難、前景迷�！�，而在這一片荒蕪之中，步步高這支“零售湘軍”卻異軍突起，戰略步伐穩健而剛毅，在營收層面及資本層面均表現出非凡的自信與決心。業績持續攀升、股票繼續走紅的背后，是步步高發展目標清晰，戰略路徑明確的必然結果，雖然也存在各種漏洞、瓶頸乃至挑戰，但目前企業整體的發展方向和節奏，都絕對算得上中國零售業的佼佼者。

業務組合：輕重并舉、多業態、全渠道

輕重并舉：步步高的零售網點主要分布在湘、贛、川、渝、桂等中西南部地區，2013年發布資料顯示，各零售業態總營業網點達296個，年銷售達170億元，預計2015年年營業額可達300億元，到2020年，年銷售規模達1000億元；商業地產業務主要集中在湖南各地市，該企業未來5年內，還將開發15-20個城市綜合體項目，總開發量超500萬平方米。

以零售業賺取現金流及實現可持續性經營，以商業地產開發賺取城市化的“周期性、高附加利潤”，輕資產快速擴張與重資產持續夯實并舉。

多業態：超市、百貨、購物中心、便利店，多業態組合順應了消費市場多級分化的需求，同時也符合區域市場份額最大化的基本原則，而以超市為主業（銷售規模、門店數、主營業態）由于掌握了商品單品管理、自采乃至物流等各環節，因此在進行業態延伸時，轉聯營至百貨、延租賃至購物中心以及渠道下沉分化至便利店，上電商至物流、自提點等均順暢自如。

全渠道：除了上述多業態經營外，近二年，步步高也在積極發展線上渠道及移動渠道，除了物流中心及終端配送網點的建設外，近期更是將跨境電商作為企業未來二年的重點發展業務，一改原有“西南王”的區域零售商形象，開始睥睨全國零售市場，誰說今后不可能成長為全球零售市場呢？

競爭戰略：聚焦、協同

從企業的競爭角度角度分析，除了上述業務組合上的合理化以外，企業所采取的具體競爭戰略，也顯示了相對的優越性。

一是產業聚焦，集團專注于零售業上下游產業鏈，不管是商業地產開發，還是百貨、購物中心、超市、便利店、物流中心、電商公司，全都是聚焦于零售關聯業務，有著類似布局的企業不少，如福建的新華都，武漢的中百，但他們或是缺乏商業地產開發這個高收益、自持資產等供應鏈關鍵環節的參與，或是區域分布及業務組合不合理，對區域市場的影響力及掌控力相對有限。

二是區域聚焦，與步步高多業態、全渠道組合策略相同的還有天虹、大商、銀座等企業，其中后面幾家企業采取的也都是區域聚焦、多業態、全渠道等策略，或許是區域市場內的競爭相對弱化的原因，步步高在中西南部的市場影響力在其他企業之上，同樣在電商領域，從起步的超市品類，到目前聚焦跨境商品這個相對差異化品類，該公司的相對優勢甚至有望在與天貓國際、亞馬遜等企業相抗衡。

協同：除了商業地產與零售業務的協同，線下連鎖門店與云猴網的協同外外，企業在物流體系（普通的超市區域配送物流中心、保稅區直郵貨倉、各零售網點終端）、支付體系（小額貸款公司）等也同樣在進行布局，而集團旗下的食品加工廠、農業生態公司等均有望與全渠道形成“直供協同”效應。

未來預測：

零售業務：可進行自有品牌開發、自采自建基地，不同業態間進行獨立品牌區隔，不同業態業務分立等形式垂直、深度發展。

商業地產業務：聯合發起REITS解決現金流及效率問題，不排除通過并購獲取其他綜合體項目的可能。

電商業務：會通過聯合或自主投資等形式對物流、資金流、信息流等進行三流強化，包括在保稅區建倉、到國外如澳洲、智利、美國等設海外倉。    

問題與挑戰：

1、多業態運營管理的專業化、精細化問題，各業務之間即要有自主權、獨立性，又要求能協同聯動，品牌區隔等，運營成本及壓力會隨之上升。

2、全渠道內部信息系統、運營系統的統籌問題，純獨立覺得許多資源浪費了，直接線上線下聯動各內事業部之間協同的壓力不�。�

3、跨區域管控問題，特別對于一些競爭比較激烈或經營業績不佳的市場和業態，集團如何發揮總部“點化”優勢事關重大。

4、全供應鏈的風險管控問題，重點包括商業地產開發的現金流問題、電商的投入與擴展節奏控制問題等，這需要對集團的資金使用及發展節奏做嚴密的管控。

結束語：

就企業經營而言，“勢、道、法、術、力”，趨勢干掉規模，規模碾壓規范，企業的方向和節奏對了，具體運營技術就成為附帶層面的問題，對企業決策層而言，謀勢與布局是企業持續健康成長的關鍵，當前產業升級、大變革的背景下，貴公司的產業位勢和發展路徑在哪呢？