品牌資產(chǎn)作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，越來(lái)越多受到企業(yè)的關(guān)注，然而SIMON寫這篇文章的源動(dòng)力，卻來(lái)源于一個(gè)不重視品牌資產(chǎn)的企業(yè)。

這個(gè)故事發(fā)生于2周前(本文撰寫于2012年)，在零售企業(yè)工作了10年的同事突然離職，跳到本土一家著名的汽車代理公司負(fù)責(zé)整體營(yíng)銷管理工作，該公司主要代理福特汽車，與其他品牌一樣，福特汽車也是通過(guò)一個(gè)地區(qū)設(shè)置2家代理商的方式，進(jìn)行渠道控制，

同事進(jìn)入車行之后，首要的任務(wù)就是明確自己的核心工作目標(biāo)及重點(diǎn)。而明確核心工作的前提，則是先明確企業(yè)的定位。

我們發(fā)現(xiàn)，汽車產(chǎn)商、代理商之間在涉及有關(guān)SP、PR、AD等各類內(nèi)容，基本上都由產(chǎn)商直接負(fù)責(zé)，代理商所承擔(dān)的主要責(zé)任，更多是落地執(zhí)行以及提供資金支持(提前墊付車款并買斷保底額)，那么，對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，其核心價(jià)值究竟什么呢?

結(jié)合《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》這本書里的核心概念，我與前同事進(jìn)行了分享：

書里提到一個(gè)案例，可口可樂(lè)在進(jìn)行全球市場(chǎng)拓展的過(guò)程中，由于不斷受到不同地區(qū)品類各異的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷挑戰(zhàn)，其分銷商也經(jīng)常因?yàn)槭懿涣藢?duì)手的挑逗而選擇了放棄可口可樂(lè)的代理，可口可樂(lè)公司經(jīng)過(guò)調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)代理商的轉(zhuǎn)移，不僅是因?yàn)閷?duì)手的挑逗而背離，很大原因是因?yàn)榇�理商們代理可口可�?lè)已經(jīng)無(wú)利可圖，因此他們發(fā)現(xiàn)，想要抓住這些渠道，僅僅是自己贏利還是不行，還要把自己供應(yīng)鏈里面的其他合作伙伴一起拉到自己的贏利鏈里面來(lái)，(類似“推背圖”所說(shuō)：一人在前，一人在後，有往無(wú)來(lái)，無(wú)獨(dú)有偶)，于是，可口可樂(lè)的(具體忘了)某任新總裁對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行了全新的改造，我們現(xiàn)在所看到的可口可樂(lè)現(xiàn)在的灌瓶商，不但可以獲取自己所得的利潤(rùn)，同時(shí)可口可樂(lè)公司也允許其擁有灌瓶商自有的品牌，在開(kāi)發(fā)一些新品牌飲料時(shí)，對(duì)方也可以享受到一定的品牌資產(chǎn)分享，同樣，灌瓶商有意向自己開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，某種程度上也可以嫁接自身品牌給自己帶來(lái)的品牌溢價(jià)。

除飲料外，鞋服行業(yè)同樣也在進(jìn)行供應(yīng)鏈的博弈與競(jìng)合，與早期耐克、阿迪達(dá)斯只在中國(guó)內(nèi)地只設(shè)置加工廠的合作方式不同，這些品牌目前的代理商普遍都擁有了自己的品牌，諸如百麗，寶閩、銳力等等，耐克，阿迪達(dá)斯的這種模式，與其說(shuō)是主動(dòng)給代理商讓利，共同扶持，共同做大，不如說(shuō)是為了應(yīng)對(duì)日益增強(qiáng)的中國(guó)體育品牌隨之帶來(lái)的壓力，以及為自有渠道的一種補(bǔ)缺。

安踏、特步、李寧等等這些國(guó)內(nèi)迅速成長(zhǎng)的品牌，目前(聽(tīng)說(shuō)安踏上市后花大成本將渠道全部收回，全部轉(zhuǎn)為自營(yíng))正積極把渠道收回，以我的建議，收回固然是滿足資本市場(chǎng)需求的一種方式，但如果企業(yè)能在擁有生產(chǎn)性品牌的同時(shí)，通過(guò)參股或扶持代理商(或終端)品牌的話，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)品組合戰(zhàn)略將更為寬裕。

因此，結(jié)合該汽車貿(mào)易公司現(xiàn)狀，我們提出了一個(gè)問(wèn)題：

“**福特汽車貿(mào)易公司是福特汽車的代理商么?”

“是!”

“**只是福特汽車的代理商么?”

“是。。恩，又不是!!”

福特在本地選了2個(gè)汽車代理商，一個(gè)是**，一個(gè)是另外一家，許多營(yíng)銷活動(dòng)雙方?jīng)]有任何的差別，促銷活動(dòng)統(tǒng)一由總公司搞定了，報(bào)紙廣告一律都是：福特汽車，讓你生活更精彩，各個(gè)傳播渠道重點(diǎn)突出的都是福特的LOGO，雙方競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果演變成資金的競(jìng)爭(zhēng)——誰(shuí)包銷產(chǎn)品量更大，誰(shuí)就能獲得廠家更多的返點(diǎn)力度與SP資源支持。

作為一家汽車貿(mào)易公司，我們給**福特汽車貿(mào)易公司規(guī)劃了如下定位：“**，汽車綜合服務(wù)提供商”諸如“寶閩”體育用品銷售公司、“太古”可口可樂(lè)飲料公司這些中間商均擁有自己的品牌一樣，“**”是福特汽車代理商沒(méi)錯(cuò)，但**絕不僅僅只是福特汽車的銷售代理商。

“**，汽車綜合服務(wù)提供商”的這個(gè)定位，即明確了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，也給企業(yè)的今后發(fā)展提供了一條相對(duì)明晰的方向和道路，公司完全可以通過(guò)品牌輸出的方式，為一些駕校、維修點(diǎn)、二手車買賣、自駕游俱樂(lè)部公司等提供冠名及品牌背書。當(dāng)然，最重要的是“**”的品牌資產(chǎn)今后將真正屬于商標(biāo)持有者所有了，即使有朝一日福特汽車想甩包單干，公司照樣有其他的活路可走。。。

(想起為中國(guó)企業(yè)贏回了一筆不菲的品牌資產(chǎn)，筆者的職業(yè)自豪感和民族自豪感油然而生。)

次日，同事發(fā)QQ信息過(guò)來(lái)說(shuō)和總裁談過(guò)了，老總很滿意，我聽(tīng)了也覺(jué)甚爽，在此同樣想向全國(guó)營(yíng)銷從業(yè)者們說(shuō)一句話：專業(yè)報(bào)國(guó)!如果多幾家民族企業(yè)有品牌資產(chǎn)概念，多給幾家企業(yè)一些清晰的定位，你的職業(yè)生涯就功德無(wú)量!!

當(dāng)百麗不是作為一個(gè)女鞋品牌，而是作為一家收購(gòu)了森達(dá)、兼并了美麗寶;代理了耐克、阿迪達(dá)斯的品牌代理上市集團(tuán)的名稱時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)品牌這東西是多么的可怕!!百麗上千億的市值，絕不僅僅只是靠一個(gè)品牌就能實(shí)現(xiàn)的。。。

而定位，定的絕不僅僅只是企業(yè)的品牌，定位的背后，除了品牌，更是企業(yè)的業(yè)務(wù)組合、商業(yè)模式以及未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃。

關(guān)聯(lián)書籍：《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》

作 者：亞德里安·斯萊沃斯基

亞德里安·斯萊沃斯基是暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》、《利潤(rùn)模式》以及《你的企業(yè)數(shù)字化程度如何?》的合著者，是《價(jià)值轉(zhuǎn)移》一書的作者。他畢業(yè)于哈佛商學(xué)院和哈佛法學(xué)院。他現(xiàn)在擔(dān)任美智管理咨詢公司的副總裁，該公司是一家全球性管理咨詢公司，主要致力于開(kāi)發(fā)變革的市場(chǎng)中的利潤(rùn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。