從目前中國實體零售商互聯(lián)網(wǎng)實踐來看，目前大概有4種類型：O2O 1.0、2.0、3.0和4.0。

1、O2O 1.0以互聯(lián)網(wǎng)營銷為核心進行吸粉

O2O的1.0 主要就是“吸粉階段”，主要目標是在互聯(lián)網(wǎng)的營銷，建立與消費者的關系。

邢臺家樂園：深入消費者家中

邢臺家樂園的“吸粉”方式很有趣。她基本上壟斷了邢臺的零售業(yè)，有60多萬的會員，但真正把數(shù)據(jù)打開，能用的幾乎沒有。

這時，邢臺家樂園用了一個“最笨的方法”，他請了一個調(diào)查公司設計調(diào)查問卷、設計調(diào)查流程、培訓店員，然后就去敲門。通過這個方式重新了解會員。在整個敲門的過程當中，邢臺家樂園的總經(jīng)理說，“發(fā)現(xiàn)的不僅僅是一些信息”。

家樂園受到了大部分會員的歡迎，得到了許多寶貴的建議，這個走入家門的溝通過程實際上給企業(yè)的美譽度帶來的比它所謂的會員資料重要得多。

2、O2O 2.0形成O2O閉環(huán)

O2O 2.0 是“形成閉環(huán)的O2O”，是能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下都良好銷售的。從互聯(lián)網(wǎng)銷售到雙渠道融合，這是現(xiàn)在零售企業(yè)O2O做得最多的一種類型。

唐久便利：深耕線下 合作線上

以唐久便利為例。

京東要沖到線下來，第一個找的就是唐久便利，因為唐久便利在太原具有最好的技術，又是便利店，所謂“最后一公里”的節(jié)點，運輸、物流又特別好、整個管理也好。所以，京東找的第一個合作伙伴是唐久便利。

2013年10月份他們開始運營。唐久做的是合作，與做線上的人合作。比如他們的唐久大賣場。其數(shù)據(jù)顯示，她在京東端的累計會員超過20萬，日均瀏覽超過10萬，日訂單大概在1000個。在微信端大概日訂單在800單，月銷售額大概125萬。

接下來，唐久要入駐騰訊、淘寶、蘇寧、建行，還要入駐民生銀行、招商銀行、電信積分商城。實際上你會發(fā)現(xiàn)，反正前端是各家都行，后端是一樣的，對唐久來講就是“韓信將兵，多多益善”。

華潤萬家：iPad點賣 + 掃碼墻

再一個例子，華潤萬家。

它做的是基于企業(yè)特征的O2O。方法其實很簡單，他有大賣場和標超，對消費者來說，大賣場離得比較遠，標超的東西又比較少。于是，華潤萬家開始在現(xiàn)場通過Pad點買。在標超的賣場Pad做選擇，支付完了之后就進入到大賣場的整個物流系統(tǒng)，大賣場安排配送，等于在小店賣大店的東西。

還有一個手段，就是通過商品墻，掃二維碼賣，未來說要做成顯示牌(電子標簽)。因此，做O2O其實沒有統(tǒng)一的想法、統(tǒng)一的思路，他們的想法是，反正我大店里的東西在小店里放下這個終端，同樣可以做到這個事情。這首先是基于自身的大小店布局特征。

3、O2O 3.0打造“價值網(wǎng)絡”

O2O 3.0 就是所謂“價值網(wǎng)絡”，就是做本地生活平臺類的O2O。這是購物中心和一些區(qū)域性的龍頭老大在做的事情。

“騰百萬”：本地生活綜合服務平臺

騰百萬就是在做O2O 3.0。騰百萬，也就是“騰訊+百度+萬達”，加起來投50億，搞了一個網(wǎng)站，現(xiàn)在叫飛凡網(wǎng)。實際上是本地生活綜合服務的平臺。萬達是在各個地區(qū)的Shopping Mall，它擁有主力消費客群。

像天虹這樣的，完全可以選擇3.0版本的O2O。因為這是你的機會，你擁有現(xiàn)實的主力客群，是線上生活服務類電商沖向線下的平臺，也是合作商戶上線的平臺，具有建設本地生活服務O2O的優(yōu)勢位置。

從價值鏈到價值網(wǎng)絡是什么概念?

原來講價值鏈是講控制：從頭到尾，單一業(yè)態(tài)中我是這個價值鏈的領袖，我在這個價值鏈當中，我要成為一個主導。原來的傳統(tǒng)零售業(yè)對控制性要求極高，這樣效率才能提高。

互聯(lián)網(wǎng)時代面臨的是“價值網(wǎng)絡”，需要的是合作的心態(tài)來運營。實體店集聚顧客的優(yōu)勢，這就是零售店商現(xiàn)在體現(xiàn)出來的。運用商場集聚的顧客資源，運用商場強大的營銷與運營能力，將價值網(wǎng)絡O2O當作一個生意來做。

你是在協(xié)調(diào)者的位置，一方面整合流量與信息平臺，一方面為零售商的線下收益服務，一方面你也為該網(wǎng)絡貢獻價值。

4、O2O 4.0“互聯(lián)網(wǎng)+”階段

4.0 就是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，是互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的理念、流程、組織、資源的再造，這個講的是程度。

步步高：線上線下的整體融合

最典型的一個例子是步步高。

步步高打造了大平臺戰(zhàn)略，即“大電商、大物流、大便利、大會員、大支付”，都是“大”，不管它有多大。其核心在于，上面是電商，下面是實體零售商，兩個之間慢慢融合——由于是發(fā)酵式融合，會產(chǎn)生新的東西。

他開始將原來相對封閉的企業(yè)價值鏈的各個節(jié)點打開。以這些節(jié)點為核心，建立與社會各種外部資源的連接，進而在步步高的大平臺上實現(xiàn)資源的整合與協(xié)同。

以采購為例，他既為自己采購，同時還為各個便利店做大規(guī)模的采購。他把采購整個打開，把物流的整個系統(tǒng)打開，他把整個會員的系統(tǒng)也打開。

在超市方面，至于從網(wǎng)上賣的和從網(wǎng)下賣的，他已經(jīng)不再去算這個賬了。意思就是，他通過互聯(lián)網(wǎng)把每個節(jié)點打開，跟社會的其它資源結(jié)合，使每個節(jié)點都形成一個平臺。在步步高平臺上的資源，不都是他自己的，很多是他通過互聯(lián)網(wǎng)方式把它整合進來的。