一個殘酷的事實是，一個公司的高層是不應該被“培養”的，尤其對于那些初創企業來說，所以作為一家公司的CEO，在雇傭相對高級的管理層的時候，應該期待著他/她來之能戰，迅速把自己的事情做起來，并且在自己專業的領域要比CEO懂得更多。

作為一個 CEO ，我最沮喪的一件事是，有一天我意識到高管是沒法培養的。

直到那一天之前，我都一直對我培養他人并把他們的潛力發揮到最大的能力感到驕傲。

為什么無法培養高管?

在我產品管理、產品營銷和技術開發的工作里，培養年輕人才是我工作中最有價值一部分。幫助他們學會管理、提高判斷能力、讓他們在自己領域里工作更有效率，這些都可以使我的公司更優秀，而大家也真心感謝我在這些方面的付出。但是對于 CEO 而言，為什么這項工作突然就成災難性的了呢?

讓我來一一解釋一下。

1、你沒有培養他們的能力

你必須捫心自問的第一個問題就是：如果你自己都沒有干過銷售，你怎么去把一位業績欠佳的銷售部門主管培養成優秀的主管?你準備教他們什么?或者說，如果一個從銷售 VP 成長起來的 CEO 準備把你培養成一名更優秀的工程師，你覺得他做得到嗎?

2、你沒有培養他們的時間

企業的發展完全依賴于CEO一系列重要的能力，包括：及時和準確的決策，清晰的發展方向，招募優秀的團隊，以及搭建運行一個極為高效的溝通體系。當你試圖在高管們身上培養出你自己都不具備的能力時，浪費在他們身上的時間，其實都是從你承擔 CEO 基本職責的時間中擠占出來的。

3、他們也沒時間

一名負責人的成績，很大程度上依靠其下屬對他的信心來實現。如果某人負責運營一個龐大的部門，但是他沒有立刻表現出具備相應的能力，那么他的下屬們很快就會看不起他，他也不會再有機會扳回下屬的印象。所以，這些主管們在沒有來得及把自己的能力提高起來之前，就變得對企業毫無用處了。

4、當你無法完成一件事的時候，結果都會很差

不能為在做的工作創造價值，是非常糟糕的，而在你亂做一通的時候，你所在的工作部門也就變得更糟糕了。比如，在你試圖搞明白市場競爭情況，并且最后還沒搞明白，在這過程中你已經失去了市場的時機和根基。同時，為你工作的每個員工，都會在一個糟透的部門做著糟透的工作，并且自己也落下了糟糕的名聲。

5、高管的薪酬回報是建立在能力而非潛力之上

對于普通員工而言考慮他們的潛能是很常見的，但這種做法并不適用于高管們。當你招來一名高管，他會要公司1%的股權。如果你手下還有一名優秀的工程師，他只需要這個主管股權的五分之一。那你怎么跟工程師解釋這個高管拿了他五倍的股權但是他的潛力還待發掘呢?

6、幫助一位不稱職的主管會讓事情變得更糟

如果某個主管沒有到達要求，你還把他留在身邊，并且尋思著你還可以把他培養一下，那么事情很快就會變得不可收拾。你知道他不夠勝任，所以他說的任何事情你都會打個折扣。當他在會議上提出某個觀點反駁一位表現優異的高管時，你100%地會站在表現優異的高管這邊。

這會讓那個不合格的高管感覺很不爽，但更重要的是，這會讓他主管的部門在企業失去信譽。比如，如果這個高管負責市場部門，企業里其他每個人就會認為市場部門不重要。這種印象將會持續很久。

那就袖手旁觀嗎?

雖然你不能把一個沒有能力的高管培養成一個有能力的，但在你職責范圍內做一些事還是能幫助到你的高管們。

1、提供合適的背景知識

當你雇傭一名高管時，他可能知道自己的職責，但很可能并不了解你的公司。他也許不了解你的管理方式，公司里誰最優秀，歷史的決策都是怎么做的，也不了解產品的缺陷是如何產生的以及如何解決等等。但對他而言，這些信息是無價的。你應該好好花一番工夫讓他迅速地了解到這些背景信息。

2、非常明確地說明游戲規則

你應該當著高管們的面告訴他們，你希望他們在所負責的領域達到世界一流的水準。如果他們達不到這個水平，他們就保不住這份工作。再者，你也不可能把他們培養成世界一流，因為在他們的領域里你自己并不是專家。

3、知道自己想要什么，然后明確地傳達出來

告訴你的主管們，你希望他們有世界級水準的表現。如果你不知道你想要的這種表現具體是什么，你可以去拜訪一下世界級水準的 CEO 和世界級水準的高管們，讓他們告訴你。

4、了解相對的(而不僅是絕對的)

如果你認為你公司市場營銷比不上同領域的其他公司，請直接告訴你的營銷主管。如果你認為其他公司的銷售線索(sales leads)是你的五倍，你卻不知道為什么，也請直接告訴你的銷售主管。如果你的銷售主管不知道他在做什么，而你知道更好的水平是什么樣的，你就能更容易地做出決定了。

最后，一名 CEO 應當知道自己能力的邊界。