我們呼喚所有企業的互聯網+，也一直希望企業能夠迎接新的時代，但是意愿與現實往往存在一定的悖論，當思維內核仍然傳統，與最大價值相比，我們的努力可能離目標越老越遠，或者很容易定性互聯網無效論;或者我們看得見別人的很多成功與失敗，焦急與自身的格格不入!我們很多時候的思考是案例感悟式、時間碎片式、學習漸進式，我不否認這些過程的無奈及合理性，但從基本面上，貫通自身的思想價值體系，達成60%以上的認知再加上快速迭代，有利于更快的推動傳統零售業的互聯網+。

思維的主題詞很容易理解，我很想知道，缺乏“無中生有”的條件，依照零售業的特性，個性化的零售業應該如何進行“有中生無”。我們用開放、社群、產品和自組織四大關鍵詞來進行探討。

開放，意味著接口、鏈接、貫通、導入、分享和互通，這是與傳統零售每個領域都息息相關的總控性思維。

(一)傳統零售業過去所有的思維，都是在工業標準化管理及風控思維下形成的封閉或相對封閉循環，各節點領域都是自封閉的或斷流的。

從大的模式上講：

與供應商系統是封閉的。因為后臺費用的存在，因為合同外費用的泛濫，因為主輔強弱角色分明，傳統零售業沒辦法讓出自己的信息主力位置。我們與品牌商或代理商的互聯互通，是基于品牌商自身的單維度品類或品牌信息做出的溝通，我們把某一品牌當成了某一角色，供應商也把我們當成某一平臺的某一份量，博弈在所難免。因此，我們的價值鏈“熵增”很大部分耗費在與供應商溝通上，我們所有百貨招商和超市采購崗位忙忙碌碌的價值貢獻，就在于為自己封閉系統多撈一點，坑害供應商最終坑害了自己。還記得當年那份家樂福采購談判秘訣嗎，所以今天他“衰”的最快!供應商最在乎的貨款結算和庫存，前者像抽血，后者像便秘，這中間有巨大的權利義務不平等和信息不對稱。

聯營、租賃是開放嗎，更像是零售業找了替罪羔羊。穩收扣點或租金、撒手不管、出問題轉嫁是我們對待聯營商和租賃戶的基本的態度。

與消費者循環是封閉的。我們呼吁回歸商業本質消費者很多年了，3.15的消費者滿意度調研也幾乎年年搞，大的變化沒有，過后還是老樣子，消費者座談會、消費者互動也限于小范圍企劃和客服部自我安慰，客戶部的價值因此而值得告慰。今天，有了微博、微信、網站和APP，千萬也別想當然的，我有了工具，自然與消費者就互通了，事實上，大多數企業仍是僵尸粉偏多。因為本質上，傳統零售業的運作缺少顧客社群的參與感，零售企業仍在孤獨的自我封閉中自娛自樂。

與員工的系統是封閉的。

今天，只要在稍微上十幾億的傳統業企業，都會有或多或少的官僚風氣，這是零售業缺乏創新的重要表現。這與中國原有的社會文化環境有關，更是零售業組織封閉的表現。上級系統決定著下級系統職位升遷和薪酬加減時，除非是“二貨”，才會毫無保留的進行爭論和價值創造，“聽領導”的成為最明智的選擇，領導也有自己的“上級系統”。

我們更多的企業在使用促銷員，這是更加奇葩的封閉和不公平，促銷員被視為系統外的生物，工資廠家付，活要幫企業干，福利看爭取。所以眾多的零售業從業滿意度調查結果都顯示：上下級關系、薪酬、工作時間等成為從業的死鎖，也是人才外流的重大原因。

許多企業內部也建立了QQ或微信交流群，但只要群里有大領導在，除了大領導和他邊上人講講話，大部分人都是沉默的;企業開座談會，領導總是話比較多。參加互聯網集會你會從穿著、對師長的態度及禮儀度上判斷出企業的傳統水平。許多人的沉默不是因為不懂，而是覺得說了沒用，心理的層級隔閡比事實的層級隔閡更為深重。

各種的行業協會交流已經形成了信息一定程度的開放，但很多企業的決策系統并沒有真正的開放，所以很多時候我們感慨，一些行業的會，老板來參加才更好!

(二)從接口、鏈接、貫通、導入、分享和互通角度設計開發系統，會使企業有更大的價值收獲。

我們過去非常強調風險控制，最大的風險控制不是風險點本身，而是生活的本質追求。企業防止火災僅僅管理火源是不夠的，而應該是從平安和諧的工作生活環境入手。開放的系統不是不做風控，而更要立足于系統的設計。當然，不同的業態開放形態及規格應該不同。

1、供應商系統----開放信息并設定系統自運作標準。

我們試想一個完全的局面，假如我把我們所有的銷售信息、庫存信息、收費信息、消費會員分析開放給我們的供應商，我們會不會倒閉?會不會被供應商搞死?會不會被競爭對手打死?肯定不會。各種行業展會有很多企業無條件的進行經驗分享，也沒幾個可以做的好!王衛說“很多企業死在模仿的路上”，核心是沒有把握做好一件事的本質，每個人都應該是真實的自己。

開放肯定會多一種力量替實體店操心與工作。如果全放開不妥，可以先試著銷售、毛利及庫存信息的共享。對供應鏈來說，開放意味著簡化，也意味著降低外部熵增，導入供應商的知識、眼光和商品發現，如果傳統零售業還是二房東，讓以商品效率為中心的價值系統自運作起來，比所有的促銷內容都要現實，這也是降低系統總成本的必選。企業的營運管理幅度及重心可以全面調整向顧客體驗!

對于這一共享，可能存在供應商應用水平不一的問題，零售業應建立一套管理要求，讓供應商便捷的獲取、查詢和處理，也需要設計供應商的參與感與系統自我評價體系，考評供應商的響應度、主動反饋度、信息推送度及其他貢獻度。我的開放，不僅是為了更大的溝通效率而開放，而是更大的供應鏈價值效率展開。

另一方面，信息開發還要附加標準體系。比如供應商周轉率、商品生命周期，低于多少供應商必須去庫存，比如低于多少銷售級別供應商自動淘汰或費用指標自動上升一個層級，開放之外附加更多的自運作體系，會讓我們的零售業實現二次騰飛!

2、顧客系統---組織管理、組織顧客營銷及自運作設計

將經營要素開放給顧客并進行管理，這可能是零售業未來最大的成本支出，零售業目前流失的是增量，要通過OTO鎖定未來。未來線上線下引流成本都會很高，顧客也更加容易在各個品牌及渠道轉移，企業著重要建立相對會員管理優勢，維護成本絕不僅僅靠特價!

顧客會員化，創造會員價值需要企業重新定義商業模式，需因銷售服務內容差異而側重點不同。如costoc以會員費為主，強調特價利益，比較適合超市、便利店等難以差異化業態，而百貨、購物中心、專業業態，更適合發揮顧客互動性，可以用體驗收費。

但不管怎樣，零售業由于銷售內容以及并不掌握生產工藝，成品定型銷售天生缺乏顧客參與價值，系統更大的難度是實現互動，否則顧客憑什么要聽從你的號召?著力點應放在組合、體驗及爆點參與上，可能更加需要情懷相連，與銷售無關!企業要把顧客組織起來，形成各種社群組織和興趣小組，也包括企業營銷人員找到社群自組織的老鼠窩，成為社群成員，分群管理;要設置各種機制鼓動、獎勵各種社群的線上線下活動。要讓顧客在零售業商品質量、需求描述、功能測驗、意見反饋方面有足夠的活躍度，同時把這些內容開放給供應商，讓供應商第一時間知道顧客反饋。

未來隨著自媒體的發展，零售業的社群活躍難度將進一步加大，顧客見怪不怪，零售業的營銷將需要上升到更高的高度，更大的成本要支付在提高顧客粘性和推薦率上。好在零售業有自身的實體平臺，結合其他開放系統，零售業的顧客社群更加容易沉淀。

3、員工系統---合伙制、公司化與自組織

這部分內容，我們在自組織環節細說，我只是想強調，過去的零售業管理幅度是畫好圈圈的，非常強調專業分工，未來，開放型組織需要真正進行去中心化的組織設計，需要專業化與自組織的高度結合。

開放員工系統，是要讓員工真正的當家作主，從能效上發揮倒三角的管理功效!要極大程度上激發員工自我成長，即便是最基層的員工，也會成為店鋪運營的專家。當然，自組織的規模、自組織的環節、自組織與總部銜接關系等還需要明細的內容，員工本身的知識水平、接受度、對新事物的認識程度等，都影響自組織推動的效果。

4、向社會系統開放

從江湖地位上講，目前所有在區域有一定品牌知名度的零售業，都因實體的存在而名聲響當。實體店物業的局限，可以在企業功能組合上有新的變化，以往的戰略聯盟，在新的時代下更需要抱團取暖，開放企業的場地、網站、宣傳頁、貨架，通過聯盟銷售、聯盟設計、上下游互動打開商品豐富度。更可以為社會、娛樂、教育等眾多社會團體開展階段性合作。加入企業門前有廣場，是否可以和當地的演藝公司簽訂長期合作?和當地的教育培訓機構，開放定向專業體驗課?互惠互利。

當然，向社會開放的前提一是企業的資源空間和需求空間，二要尋求跨界互動性，三要尋找專業性有影響力的外部品牌，這些方面應是企業營銷公司的重要內容，也是可以經常變化的內容。相對過去碎片式的營銷活動，零售業更加需要整理物業空間及網絡空間，形成為長期內容。

總體來說，未來零售業，要從過往相對封閉情況下的模式復制式擴張，轉變為開放合作式模式擴張，這種開放，不僅僅意味著外部合作數量級別的打開，更意味著內部資源的全部打開，企業營運的內核不變、主體不變，只是外部聯動的漩渦效應會發生變化，由此會產生更大的動能和價值!總結而言，傳統零售業組織開放，功能就無限開放。