2014年，零售業實體店出現了一股追崇互聯網的熱潮，似乎一夜之間，都將實體店銷售業績增長不佳歸咎于網絡沖擊，對自身存在的各種問題則視而不見，也缺乏深刻檢討，卻寄希望于上網開店，發展實體O2O。其實，這是個誤區。

如果不站在顧客角度，重新認真構筑我們以顧客需求為導向的零售商業本質，重新審視門店存在的各種內在缺陷和不足，在互聯網時代，我們將把實體店帶入窮途末路。

一、實體店生意難做有“六大癥結”

1.只看人家怎么做，不考慮我是誰。

中國人有一個習慣，即喜歡看別人怎么在做。近幾年行業門店的裝修和布局高度“神似”，就是這個原因。

我們近10年來天天倡導和強調：每個門店要以商圈的顧客需求為導向!店的顧客是誰?他們的消費習慣和購買偏好怎樣?顧客每次客單的結構和返店周期是怎樣的?等等，這些都需要了解，而不是老是去看別人的店怎么整。

你們有看過屈臣氏每個門店的裝修是一樣的嗎?是不是與其他店鋪與眾不同?我們很多本土的零售店，其實都還處于摸著石頭過河的階段，所以不要老看別人怎么做，自己就怎么做，最后迷失了自我。

2.只考慮自己想賣什么樣的商品，不考慮顧客是誰。

我相信大部分零售店都有一個共同點，就是不管是誰進店，都只想推自己最想賣的商品。

為什么呢?當然是因為只考慮自己的利益。這也是門店目前最嚴重的誤區和癥結!特別是今年以來，零售店面臨的經營成本壓力比較大，這種只想賣自己最想推的商品的現象有變本加厲之勢。

只考慮自己，不考慮顧客的感受，更忽略和不尊重顧客的真實需求，這種單向式的經營思想，你認為還能走多遠呢?

3.只考慮客單價，不考慮提籃數。

什么叫客單價和提籃數?如果你的平均客單價是50元，那這個客單里面是一兩個商品，還是三個以上的商品，意義完全是不一樣的。

客單價越高，提籃數越低，意味著有利潤、有客單的產品銷售占比過高，能培養人氣的商品和基礎品類占比過低，也說明店員都在主推她們想賣的商品。

客單價越低，提籃數越高，則表示人氣商品和熱賣品類占比更高。當然，目前大部分零售店存在的問題都是前者。

4.只考慮商品的毛利率，不考慮商品的“流轉率”。

有些名品或容易熱賣的人氣商品，可能毛利很低，但流轉率高。

以某保健品為例，假如它是10個點的毛利，是不是毛利空間就很小?但如果說它每個月可流轉1次，一年可流轉12次，以本金10000元為例計算，也就意味著一個月可以掙1000元的毛利，一年下來周轉十二次，就產生了毛利12000元，那它的年毛利就是120%了!

同時，更重要的是，這10000元一年周轉十二次，還意味著為你帶來了大量的關注、消費名品的主流客流和人氣。另外，我們自己有利潤的一些產品，一定要敢于拿出毛利空間來做活動，以提高它的周轉速度和商品流轉率。

可是，現實經營過程中，實體店在這個方面卻只認死理。因此，品類結構不合理，坪效更無從談起。

5.只考慮促銷方法，不考慮實體店的“進店率”!

現在競爭越來越激烈，于是很多店主天天琢磨，看對方怎么做活動自己也怎么做，卻忽略了做活動是為了提高門店的進店率。

我們本土零售店所在的商圈普遍缺乏人氣，進店率不足，如果活動都是為了提高成交率和銷售業績，而沒有考慮去提升顧客進店率，那么即使有再豐富的銷售技巧和活動打折，沒有顧客進店，成交又靠什么實現呢?

6.用同行生意的冷淡來安慰自己，找不出生意差的自身原因，就都理解為受到了“電商沖擊”。

今年大環境不是很好，所以很多人就先看看對面的店，也偶爾出去看看其他地區的店，發現人家生意好像也不是那么好，心里就踏實了，晚上睡覺就覺得很安穩了!

二、錯誤思維帶來的巨大困境

以上這六大錯誤的習慣性思維，給我們的實體店朋友帶來了巨大困境：

1.阿Q式的隨大流。

就是天天改來改去，學來學去，越學越迷糊。而在顧客看來，你的店跟其他店其實沒什么區別，甚至裝修和貨架都差不多，因為是同一個制作柜臺的工廠弄的。

為什么同樣是父母生的幾個兄弟姐妹，每個人都不一樣呢?因為人人都有自己的個性，所以，大家店的外在形象、內在結構及經營方式，做自己就好了。水平高的，就做好一點，水平不高的，就做實在一點。

2.百變不離其宗的“營銷寶典”。

主要特征是天天打特價、天天免費送，最后的結果是天天低毛利、虧本，顧客最后會習慣你的卑微!現在行業有個很有趣的現象，今天顧客在這個門店領免費派送禮品，明天又跑去其他店領禮品。這些現象內在的本質，都應該引起我們的思考。

三、什么是“互聯網思維”?

談來談去，筆者的目的，還是要大家學會用“互聯網思維”去反思我們存在的問題，并優化我們對門店的管控。

那么，什么是“互聯網思維”呢?筆者根據實體店現存狀況的關聯性，將其概括為以下幾個方面：

1.粉絲和互粉。

打個比方，傳統實體店的商業思維是單機版，比較少考慮顧客需要什么商品，而是更多地琢磨如何把自己最想賣的商品推銷給顧客。

互聯網則需要粉絲。大家為什么要成為你的粉絲，為什么有人能夠擁有那么多粉絲?核心在于要懂得迎合和取悅粉絲，懂得跟粉絲互動，這樣粉絲就愿意跟著你，而且越炒越多粉。粉絲和互粉精神的本質，在于更強調對粉絲(對顧客)的迎合和互動。

具體一點來看，從互聯網思維的角度，我們和顧客是朋友關系，更強調與顧客互動，更尊重和迎合顧客的真實需求，討好顧客，讓顧客開心和快樂，并在互動中逐漸擁有和占領顧客的內心!完美的生意就像一場完美的戀愛，顧客和門店之間互相欣賞，互相喜歡!

2.聚焦和極致。

現在不管是什么方面的商品信息和供應都嚴重過剩，我們要想提高成交率和增多銷售機會，就一定要記住：只有第一，沒有第二。本質在于我們需要互聯網的聚焦思維，然后做到極致!

將這種思維應用到我們的實體店，主要是品牌要聚焦，活動要聚焦，然后將活動推到極致。

保健品也好，醫療器械也好，OTC藥品也好，每一大品類里面一定要有個品牌跟我們是比較深度、也是比較緊密的捆綁，這樣我們的銷售業績在聚焦的幾個品牌上放量做大，就能更容易獲得上游資源，優化我們的采購供應鏈和采購成本，才更具備條件把本商圈的競爭門店拖垮、拖倒。

目前整個商圈的競爭很簡單，就是跟同商圈的零售店搶顧客，搶品牌!搶顧客的話，就是要有上游資源不斷支持我們做活動，在每一個旺季到來之前，把顧客吸引進我們的店。

什么叫搶品牌呢?就是把對手培養成熟的品牌撬過來，撬過來之后，就意味著很多消費該品牌的顧客會到我這里來。

聚焦和極致的意義，不言而喻。

3.最便捷思維。

站在迎合和取悅顧客的角度，實體店要為顧客創造和提供一種“最便捷”的購物環境和條件。

我們的實體店為什么要不斷整合微信、手機上的微店、微商城等互聯網工具?就是要把顧客跟我們的實體店連接在一起，讓她們隨時、隨地、隨心地實現購物。

4.快一步思維。

互聯網時代，一個核心特征就是發展速度特別快!

所以，當我們實體店有了一些好的思路和策略時，一定要少一些猶豫，多一些果決，要敢于行動，不要怕錯!孫子兵法也有云：兵貴神速!無論是變革提升自己的經營思想，還是搶顧客、搶市場的促銷活動，可能因為先快一步，就決定了輸贏。

四、用“互聯網思維”優化門店核心競爭力

總之，“互聯網思維”要能夠灌輸滲透到實體店內，其中最重要也最核心的，就是以取悅和迎合顧客為導向，注重跟顧客的“互動”，并結合互聯網技術，將實體店逐漸優化改造成“數字店鋪”。

1.門店定位：零售店的“三大要素”。

跟醫院比較。很多人到醫院不能享受到藥店的“隨便挑選”和“就近買藥”這些便利性，這也是很多人去醫院看病，又到藥店買藥的一個重要原因。

跟電商比較。我們要善于發揮實體店“體驗”和“服務”的優勢。對藥店實體店的重新定位，在“賣好的藥品”的基礎上，主要是做到和堅守三大要素：一是專業，一是體驗，一是服務!

在未來，我們實體店要生存，就要用互聯網思維優化我們自身，以“專業、體驗、服務”作為我們的核心基因，并以此提高實體店跟醫院和電商分流顧客、共享市場的能力!

2.調整品類：體現“潮”、專業和時尚，兼顧迎合年輕顧客。

藥店如何通過品類和陳列，來實現與其他渠道的區分呢?

這就要在中島區、門店門口通道、收銀臺對面和附近多一些能體現時尚、潮流的品類，因為現在85后跟90后已經成為消費的主要群體，這些時尚品類的適當導入和陳列，不僅能吸引一些年輕女孩子進店，還能體現門店跟其他渠道的本質不同：更時尚、更專業!

3.智能改造：將實體店改造成“數字店鋪”是未來趨勢。

互聯網改變時代，也同樣將改變我們的商業店鋪和運營模式。

移動互聯網的快速普及和智能手機的大量應用，為移動互聯網端的用戶與我們線下實體店的整合帶來了巨大的產業機會，甚至可以說，實體店對移動互聯網顧客的成功整合將對PC互聯網的電商造成很大沖擊。

未來，店的終極模式，就是要借助移動互聯網的東風，將實體店逐漸優化成“實體+智能”于一體的“數字店鋪”，最終實現以移動互聯網為主的線上線下的全渠道O2O商業模式。

我們過去教大家裝修的商業模式的規劃布局，都是實體店版本，現在則必須要優化實體店的一些店內裝修道具，使其成為“數字化店鋪”。

比如，在門店合適位置，加上跟互聯網無縫鏈接的數字貨架、智能電視、數字櫥窗，用于點擊即可播放的產品使用示范和品牌宣傳，并借助免費WiFi和會員接入等，通過移動手機客戶端APP、網店、微店，以及微信、陌陌等社交媒體平臺，實現線上線下對顧客24小時“隨時、隨地、隨心”的無縫鏈接。

4.顧客傳播：建立互聯網自媒體平臺。

門店要成功實現“數字店鋪”的營銷推廣，就要重視建立自己的自媒體平臺，將上面提到的各種社交媒體，組合成一個自身的互聯網自媒體推廣、宣傳平臺，實現對商圈和顧客的低成本精準營銷、大范圍拓客和集客及互動式會員管理。

5.員工管理：讓員工參與進來，注重“互動式”管理，是取悅顧客的重要前提。

俗話說：后臺你怎么對待員工，前臺員工就會怎么對待顧客!

現在零售店的用工對象，基本都是以90后為主的新生代群體，這一代人討厭“說教式”的家長化管理，不喜歡死板和單一的工作，缺乏60后、70后的吃苦耐勞精神，即使采用工資激勵方式，效果也不如上一代員工。

但90后的員工有自己獨立的審美，喜歡以自我為中心，對潮和時尚的感知能力更敏銳，表現力更有個性，對于營造門店的時尚和個性化，其實比60后、70后員工更具有優勢，也更善于用互聯網新工具與別人溝通，與顧客互動。

所以，我們在管理方面，要善于整合這一代人的優勢，讓她們參與進來，采用“互動式”目標和績效管理，構筑一個執行有力、同時也是快樂工作的年輕團隊!

有了這樣的管理和團隊作保障，顧客和門店之間才能實現互相欣賞，互相喜歡;而門店對顧客，也才能起到精神引領，發揮守護健康的功用!