阿里來了，銀泰“就范”了，很多實體零售企業驚呼“狼終于來了”。

有人糾結：對阿里該不該防范，該不該排斥?

動這種心思本身就是錯誤的。

該來的還是要來，你反對不反對都和它無關，這是一種科技發展、社會發展、行業發展的大勢。

只是，銀泰走在了前面。銀泰今天所選擇的模式，是為自己選擇了一條新的發展道路，在行業內率先站在了新的起跑點，當屬先勝一籌。

我們應該這樣認為：適應變革是求生的唯一道路。適者生存。

這個趨勢是阻擋不了的，因為它整合了社會資源，效率更高，代價更低，更加便捷，它是不可替代的。

世界不會因為你有病就同情你。科技戰勝一切的時代已經來臨，科技淘汰一切，效率橫掃一切，人性壓倒一切。

相信陣痛過去后，人們理所當然地會接受互聯網脅迫下的零售“新常態”時代，盡情享受著這種時代帶來的激情體驗和便捷任性。

而所有的零售實體，最終逃不出互聯網的“藩籬”，要么“互聯網+”，要么“+互聯網”，充分結合實體天然具備的體驗性、舒適性、快捷性，成為跨界、多元的服務綜合體。

——營銷渠道和經營手段線上線下融合，服務功能將得到極大強化，甚至服務類和虛擬商品的提供比例要超過快消品與居家商品等傳統百貨商品;

——和絕大多數行業一樣，零售業迎來“互聯網營銷跨界”大潮，從營銷模式到所有零售業態尤其是百貨商場、購物中心業態配置和品牌組合，顛覆傳統的模式及一直運用的經營技術，逼迫經營理念發生質變;

——人性化真正成為購物中心及所有零售實體首要思考因素、必走之路。

傳統實體零售當前的窘況

當前，傳統百貨和購物中心遭遇窘境，各路機構和調研數據都顯示出它似乎已近“窮途末路”。

當前，我國主要城市的在建城市綜合體數量將達到885個，同比增長24.47%。但是，據有關機構調查顯示，實際上在所有大型購物中心中每年就有1/2開不了工，開工的項目中又有1/2開不了業，而在所有已開業的項目中還會有1/2掙不到錢，算起來中國購物中心的成功率大概只有1/8。換句話說，在所有購物中心中能真正運營成功的不到兩成。

另外據專業機構調研結果顯示，中國快消品市場增速從2011年-2012年的11.8%迅速下滑至2012-2013年7.4%，2013-1014持續下滑至5.4%。

雖然整體來說仍處于增長狀態，而快消品價格也有所增長，但這對一個行業來說，市場增速的迅速下滑就意味著行業頹靡不振，呈現蕭衰先兆。

2014年，傳統雜貨店行業的快消品銷售額增長不足1%，整個快消品業態銷售增長率僅為3.7,%。

大賣場增速縮減超過50%，傳統雜貨店發展增速也下降到0.6%。傳統業態被渠道變革帶來沖擊陷入迷茫。

盲目開發新項目，面臨大面積倒閉潮

去年我國內地商業設施凈增面積約達1.2084億平方米。按每處平均面積5萬平方米計算，等于內地一年增加了2千多棟大型商社設施。另外，僅我國50個主要城市的商業設施凈增合計面積就比2年前增加了80%，達到5.6億平方米。

當這些企業面臨社會消費增長乏力、內部運營經驗缺失、電商爭奪顧客等困難局面時，關門倒閉風險快速激增。

對現代渠道摧殘傳統渠道的威力估計不足

現代渠道和互聯網強大的優勢下，電商以排山倒海的態勢洶洶而來。傳統渠道和傳統業態不斷丟失市場份額，喪失主戰場優勢。

當然，新的數字信息技術和互聯網時代洶涌而來形成巨大沖擊也是主要原因之一，但是，行業自身原因和其它環境因素更是導致發展受阻的消極障礙。

更嚴重的是，一方面企業對現代渠道和運營技術的威力估計不足，另一方面，囿于資金、成本、人才、能力、經營壓力羈絆了實體企業轉型的步伐。

今天看來，很令人驚訝的現實是：面對互聯網時代，大量實體零售企業不思創新、不會創新、不愿創新，他們更多的是把互聯網時代視為壓力、獨立與實體零售之外，麻木不仁，固守成規。如果不是這樣，那么，當阿里走近銀泰之時，就不會有那么多的驚詫和恐懼了。

傳統實體轉型選錯了對象

面對互聯網時代和現代渠道的沖擊，一些百貨店慌亂中紛紛轉型購物中心。在電商迅猛發展和互聯網技術的巨大沖擊下，各種新的渠道和模式應運而生，很多百貨業在焦慮中選擇了轉型，但是他們選擇了傳統購物中心業態，而不是更具前沿思維和適應時代變革的技術、理念，轉型購物中心的百貨企業近期比例已經超過40%。

但是百貨業盲目轉型購物中心存在更大風險。首先是對固有的百貨業運營能力難以應對新的購物中心業態運營的需要;其次是缺乏數據打通的技術和能力，造成購物中心導入“O2O模式”斷層，線上與線下之間的各自為戰，無法實現期望中的價值目標;然后是無法更好實現現代購物中心“體驗性+多元化”功能特征，創造不出為顧客提供“商品+服務”的價值結構，難以為消費者提供體驗式快感享受。

百貨業態發展縮水，遭遇尷尬的進退失據的窘境，問題既在于傳統意義上的商品和服務難以滿足消費者，也在于經營成本攀升，同時電商的發展占據了傳統百貨的商品優勢，被大量奪走顧客。

的確，百貨業需要轉型，但關鍵在于正確、清醒的認識傳統零售業與電商之間的關系，從而充分調動、發揮自己的獨特優勢。傳統百貨即時性、休閑性的消費體驗，便利店的方便、廉價和快捷，都是實體零售本身鮮明而難以取代的特色。

實際上，在傳統百貨業和購物中心陷入發展窘境之際，而中小型超市、便利店2014年的快消品銷售增長則達9%，這就說明，傳統的優勢并不是其他業態和電商渠道所能完全擊潰的，也許，這正是需要為顧客保留的，也是未來傳統零售轉型需要進一步升華的。

在很多時間，我們面對一些轉型突圍的典型“戰例”卻熟視無睹，也許我們畏于資金、技術或者其他復雜因素，但是，我們至少可以獲得一些啟迪，這會促進我們轉變思維并盡快行動。比如，迅速立于創新潮頭的“安徽樂城”，面對電商空前的殺傷力，通過技術、環境綜合打造，著力創造了消費者的獨特、全新、舒適體驗，創造卓越的性價比，在高端投資狀況下獲得顧客高度認可，十分難得，為我們提供一些示范。

可怕的大企業病

面對互聯網+時代這個契機，很多企業不是選擇企業理念的轉型和與時代接軌，而是誤入歧途害上了“大企業病”。

——標桿企業的大企業病。

互聯網+時代，原本屬于那些實力派、標桿派企業弄潮的。但是近兩年來，在我們零售業，喊“狼來了”的多，喊“轉型”的也不少，但真正付諸行動的卻鮮有人在。之所以今天的銀泰能掀起風波，是因為更多的企業選擇了原地不動。

那些曾經讓人趨之若鶩的“標桿企業”，他們像國家之間那樣陷入“修昔底德陷阱”，自以為是，一天到晚熱衷于挑戰好斗，在行業上毫無規律和戰略水準的左突右奔，處處樹立假想敵，肆意破壞企業、市場良性的共生生態，精力、資源無為耗竭，而錯失了良好的發展機會;教條、本位、官僚文化，充斥企業的“Yes Sir”文化，人浮于事，效率低下，鮮有建樹;厚重自閉的部門門檻，對客戶設壁壘、設障礙、設潛規則，給企業造成惡劣的不良口碑;透支過去固有企業文化帶來的積累，不思創新，在一條路上走到黑，過分強調錢和物質刺激效應，造成惡性循環，團隊的穩定，唯一依賴不停的漲薪和過度分配，造成企業運營成本高企，新的價值創造和盈利能力提升卻無計可施，最終導致企業內部陷入信任危機，甚至形成勞資雙方沖突，這一點，在去年喧囂一時的某兩家企業中產生的一些事件，正應驗了這種跡象。

這些企業，維系企業正常運營的不是正確的長遠的價值觀，是“舍得”口號下的金錢懸賞和金錢萬能主義，一旦利益稍有沖突，勢必釀成撕裂;

不思創新，落伍時代，透支過去的成功和榮譽，在這個瞬息萬變的信息時代，衰落和被超越是分分鐘的事!

——大企業的大企業病。

以前有數據表示：中國企業尤其是民企，壽命大多為3-5年。但是不可否認，有些企業發展起來了，甚至在行業中成為了較大企業。

這種企業乍一看輝煌而又穩定，但實際上生病了。自閉，自我造血功能缺失;“夢想”和“理想”衰弱與喪失;企業“中樞神經”鈍化。要么精神乖戾，要么固步自封，排斥一切。一天天喪失企業創新的活力與發展的機遇。

——小企業的“大企業病”。

有些小公司雖小，但卻總是做著不自量力的大企業夢。把與時俱進演繹成好大喜空。“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構應有盡有;管理過頭，忘記了生存第一，發展第二的鐵律，盲目崇拜“大企業的管理模式”，照搬大企業的管理運作模式，表面強化內部管理，員工干部每天都在填寫各種報表，應付各種培訓考試，根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的門店銷售工作。機械克隆大企業的管理模式，管理過頭，比沒有管理更可怕。

未來傳統零售的改變

無論是“互聯網+”的時代還是在“+互聯網”的時代，都是在變革的大勢所趨下，給我們傳統零售業提供的我們值得研究和思考的課題。

從資本與管理的層面考慮“跨界與混搭”：首先是一種合作與共贏

互聯網時代一切都在變，這個變化是朝著公平、公正、互動、分享的方向發展。改變我們的投資理念，甚至改變著我們的價值觀，所以我們不妨開拓思路，轉換思想。與其阿里不是我們能望其項背，那么我們在自有傳統實體的基礎上是否可以嘗試內外部資源的“二次分配與整合”策略?首先在技術和平臺上，我們應該讓出空間，選擇與專業平臺合作，如果有條件的大企業，當然可以嘗試自己的研發。另外在內部，對大多企業來說，人才和資金是奇缺資源，何嘗不考慮責權利或者風險和利益公平分配呢?

可以這樣理解：我們企業應該從技術、投資、人才、股東等各方面考慮內外部各界的組合搭配，推崇多邊多贏的廣泛合作模式，投資方面類似于當前風靡的“眾籌”，在管理經營上可以借鑒稻盛和夫的“阿米巴”經營模式，讓員工、關系人、平臺合作者都成為利益鏈條中的一個個環節、利益攸關方，實現資源共享，緊密協作，達成發展的目的。

從商品與業態的層面考慮“跨界與混搭”：“無所不能”的服務綜合體

未來無論是百貨業還是購物中心，都要面對越來越“貪婪”、“刁鉆”的消費者，必須滿足消費者不斷增長、不斷更新的消費需求和信息時代花樣翻新的消費體驗。

如果一座購物中心，未來能夠把顧客周末的一天都毫無懸念的留在自己的場內，那么，這會說明它的運營和顧客是對眼的。

令人充滿激情和舒適的體驗設計是最好道路。

在我們面前，已經呈現出很多購物中心，選擇跨界、多元設計規劃，“百貨+超市+餐飲+店鋪+影院”的業態組合已經不能滿足互聯網下口味獵奇追新的消費者了。

當我們瀏覽一下關于那些“豪華跨界”購物中心的資料信息時，也許我們會洞察到未來零售的發展方向：

世界各地有很多豪華商場甚至把滑雪場、水上公園、射擊場甚至水族館都搬進商場內部，甚至使你忘記購物的初衷。那些位于拉斯維加斯、迪拜甚至亞洲的一些購物中心和大型商場，讓你感覺這是一座游樂場、公園、城市社區，甚至是草原、農場、胡泊，一整天的時間會毫不吝嗇的留給商場。在國內也有類似案例，像南京水游城。

如果要做，跟上時代步伐，具有創新勇氣，這就成功了第一步。

并不是只有大型百貨商場、購物中心才能這樣跨界、多元、綜合，一些超市、便利店同樣借助科技創新，把自己塑造成了一個提供多元體驗價值和超值人性價值的小型服務綜合體，比如前面提到的樂城，其在業界的創新示范價值，當屬可貴。

當然，在超市、便利店、百貨店中業態，類似這樣的探索案例還有很多。這意味著很多實體零售企業開始蘇醒。

從營銷渠道和商業模式考慮“跨界與混搭”：線上捆綁線下實體成為必然

讓我們來看一組最新數據：

10.6%：2014年中國網絡購物交易規模達到2.8萬億，增長47.4%，大致相當于社會消費品零售總額的10.6%，在社會消費品零售總額中年度滲透率首次突破10%。

3.6億人：2014年，我國網絡購物用戶規模達到3.6億人，在網民中的滲透率為55.7%。

9406.6億：移動購物交易規模為9406.6億元，在網絡購物市場中占比達到33.7%，比去年提升19.2個百分點。

571億元：2014年阿里雙十一銷售額為571億元，增長63.1%。

隨著實體零售企業強化互聯網思維，導入O2O戰略，電商已經不是與實體分庭抗禮的對手，而是逐漸成為實體企業探索的渠道和合作的平臺。阿里與銀泰不久前的融合，正說明互聯網渠道和平臺在實體領域變對抗為融入滲透。你中有我，我中有你，線上滲透線下，線下織網線上，數據交換促進同步運營，這是未來實體零售業所應該呈現的狀態。

實際上，所有人都已經嗅到了新消費時代到來的氣息。

如果不能正視互聯網平臺戰略的強大優勢，明天的線下傳統零售淪落為今天“天貓”“淘寶”的試衣間，也只是時間問題。或者在固守中一點點耗盡前程。

當然，線下傳統企業通過簡單地照搬線上，毫無戰略深度考慮的流于迎合風向潮流，罔顧后臺服務系統的改變和全新數據系統的建設，同樣是失敗的結局。今天的互聯網+，如果我們理解為只是簡單的“商業模式轉移”，那么，實體的走向“互聯網+”，也一定沒有未來。

互聯網的核心精神是共享，互聯網的商業模式是創造平臺服務于商家和顧客。未來實體商業除了具備為顧客提供全新的、時代感極強的體驗性、便捷性、舒適性的線下場景外，更要考慮線上虛擬場景的締造，譬如商品信息、服務信息共享，實現數字化購物，如喵街那樣;協助顧客購物的信息處理與共享;強化社交、溝通技術與功能的完善和開發創新，不惟購物，通過網絡虛擬社交平臺“社區”為管道，拉動顧客零距離參與和企業互動，讓顧客主動走近，為你創造商品以外的巨大價值;開辟實體自建網絡平臺與社交平臺的社會化服務功能，除購物功能外，家政信息、購票信息、尋醫問藥、出游差旅、就學謀職、婚介租房。。。。等等不一而足，締造無所不能的“服務神器”，讓顧客緊緊黏上你!

張一夫