大超市生存亦面臨挑戰(zhàn)
在一號(hào)店、京東商城等電商價(jià)格戰(zhàn)的猛烈攻勢(shì)之下，越來越多的人習(xí)慣在網(wǎng)上購買生活必需品，價(jià)格便宜而且送貨到家的電商，無形中改變了很多人的消費(fèi)習(xí)慣，也改變了傳統(tǒng)超市、大賣場的生存環(huán)境。不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，大型商超的生存空間仍在，與電商相比，其最大的生存優(yōu)勢(shì)就是生鮮食品。
超市關(guān)店潮同樣迅猛
自去年以來，超市、便利店的關(guān)店力度絲毫不遜于百貨業(yè)，沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花、樂購、人人樂……這些曾經(jīng)雄霸一方的零售霸主都主動(dòng)或被動(dòng)關(guān)閉門店。不斷傳出關(guān)店消息的沃爾瑪計(jì)劃關(guān)閉30%的中國門店，卜蜂蓮花已相繼關(guān)閉了上海天山店和北京望京店兩家店；全球三大零售商之一的TESCO樂購索性將其在中國的業(yè)務(wù)打包出售給華潤萬家，這其中包括135家門店及19家購物商場。面對(duì)零售業(yè)大環(huán)境的蕭條，華潤方面也沒有更好的辦法挽救頹勢(shì)，華潤整合樂購的方法就是不斷關(guān)閉及出售虧損店面。而起源于深圳的連鎖商業(yè)集團(tuán)人人樂在2014年關(guān)閉18家門店，關(guān)店理由為“進(jìn)一步減輕虧損門店給公司帶來的經(jīng)營壓力”。
業(yè)內(nèi)人士指出，在租金成本、人力成本不斷攀升的背景下，大型商超的運(yùn)營成本也隨之逐漸升高，而外資超市對(duì)華市場變化和反應(yīng)速度比本土超市遲緩，租金優(yōu)勢(shì)不再也導(dǎo)致外資超市成為關(guān)店的先鋒。“外資超市因?yàn)橛姓邇?yōu)惠所以擴(kuò)張得比較強(qiáng)勢(shì)，但快速擴(kuò)張也埋下了隱患，比如家樂福就是選址不夠謹(jǐn)慎，沃爾瑪則是收購上不謹(jǐn)慎。”一名業(yè)內(nèi)人士指出。
大型超市互聯(lián)網(wǎng)+初體驗(yàn)
對(duì)大型超市而言，在電商的沖擊下，其生存空間依然存在。
人人樂董事長何金明指出，電商帶來的沖擊是普遍的、持續(xù)深入的，接下來這種沖擊會(huì)蔓延到省會(huì)級(jí)城市和三四線城市，甚至部分縣城的大賣場也會(huì)感受到電商業(yè)帶來的寒潮。除了外部沖擊，傳統(tǒng)大賣場還面臨著高租金、高人工、高能耗、高折舊壓力的挑戰(zhàn)。不過，電商的持續(xù)發(fā)展也會(huì)遇到缺乏線下優(yōu)勢(shì)支撐的問題。“隨著電商發(fā)力線下，其經(jīng)營成本、經(jīng)營管理的瓶頸也會(huì)顯現(xiàn)出來。傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型過程中同樣也不僅僅只有劣勢(shì)，生鮮食品經(jīng)營將是線下零售企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。”
而在香頌資本執(zhí)行董事沈萌看來，可以滿足家庭生活需求的商超比百貨業(yè)有更大生存的幾率，與電商相比，傳統(tǒng)商超大賣出的優(yōu)勢(shì)是冷鏈物流，應(yīng)該將其優(yōu)勢(shì)最大限度發(fā)揮出來。
今年以來，各大商超賣場都在進(jìn)行轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)+活動(dòng)，物美的支付寶日的推廣對(duì)象甚至蔓延到每天早上排隊(duì)買特價(jià)雞蛋的大爺大媽，不過商超賣場的互聯(lián)網(wǎng)+之路依然十分漫長。沈萌指出，大多數(shù)商超、大賣場的互聯(lián)網(wǎng)+，仍然停留在支付階段，并沒有深入到零售模式的環(huán)節(jié)，“借助互聯(lián)網(wǎng)等工具在改良零售現(xiàn)有的業(yè)態(tài)，并沒有改造和顛覆現(xiàn)有的業(yè)態(tài)。”
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便利店才是O2O理想載體
電子商務(wù)的迅猛發(fā)展也使得便利店的生存狀況每況愈下，靠不斷收縮來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。在業(yè)內(nèi)人士看來，小而美的便利店的轉(zhuǎn)型之路更為容易也更易見效，便利店很容易變成互聯(lián)網(wǎng)巨頭們O2O最理想的載體。
韓小姐發(fā)現(xiàn)，自己家附近的后現(xiàn)代城的7-11店已經(jīng)悄無聲息地關(guān)張了，與此同時(shí)，她常去光顧的單位旁邊7-11店也不知去向。一時(shí)間，生活半徑內(nèi)的7-11店全部消失使得韓小姐悵然若失，“連買口水和零食都不知道上哪兒去”，韓小姐對(duì)北京晨報(bào)記者表示。
7-11在全國范圍的關(guān)店潮早就有跡可循。早在2012年，7-11這家全球最大便利店在中國就開始遭遇“關(guān)店潮”，其廣州和上海都有關(guān)閉調(diào)整分店的消息；2014年，7-11在四川關(guān)了近30家門店；而今年，7-11的關(guān)店潮也蔓延到了北京。7-11的關(guān)店僅僅是便利店業(yè)態(tài)大收縮的縮影，在核心商鋪的租金普遍上漲以及電商的沖擊下，全家、喜士多等便利店等都在陸續(xù)收縮戰(zhàn)線。
和其他的零售業(yè)態(tài)一樣，便利店的轉(zhuǎn)型同樣勢(shì)在必行。由于大多分布在居民區(qū)，更貼近消費(fèi)者，“小而美”的便利店比百貨更容易轉(zhuǎn)型。
“便利店才是O2O最理想的載體”，沈萌指出，便利店未來更容易跟電商達(dá)成合作，以后變成其落地的網(wǎng)點(diǎn)，“從一個(gè)銷售終端變成O2O的線下一端。”
和大型商超、賣場相比，“船小好調(diào)頭”無疑是便利店的優(yōu)勢(shì)。
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社區(qū)O2O平臺(tái)也來分杯羹
在O2O浪潮下，愛鮮蜂這家向用戶提供一小時(shí)內(nèi)的配送和零售服務(wù)的社區(qū)O2O電商平臺(tái)，僅用了一年的時(shí)間便脫穎而出，充分顯示出社區(qū)O2O的巨大前景。
在宅經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，愛鮮蜂定位為“掌上一小時(shí)速達(dá)便利店”，主打“新鮮美食，閃電送達(dá)”。在愛鮮蜂移動(dòng)端，定位平價(jià)的水果是一個(gè)重要的品類，除此之外，各式海產(chǎn)鮮食，各類酒水飲料，各地特色鹵味，以及每季熱品如麻辣小龍蝦、哈根達(dá)斯、星巴克等明星產(chǎn)品也應(yīng)有盡有。
之所以能在眾多O2O平臺(tái)中脫穎而出得益于愛鮮蜂獨(dú)特的眾包微物流模式。他們會(huì)提前將眾多貨品配送到眾多社區(qū)的小店里面，再由每個(gè)小店送貨上門，解決最后一公里。在保鮮策略上，他們通過數(shù)據(jù)分析小店附近的客流與受眾，按需分配商品給不同的社區(qū)小店。每個(gè)社區(qū)小店本身具備冷藏條件，短時(shí)間內(nèi)的生鮮制品不易受到腐敗變質(zhì)的威脅。
據(jù)愛鮮蜂方面介紹，自成立以來，愛鮮蜂APP已經(jīng)有超過500萬的用戶量，而日單量達(dá)到10萬單，平均月流水則超過1億人民幣。社區(qū)O2O電商平臺(tái)的火爆一方面盤活了不起眼的社區(qū)小店，一方面則給了傳統(tǒng)連鎖便利店更大的壓力，蛋糕被分食的傳統(tǒng)連鎖便利店只有兩條路，要么自己加快O2O進(jìn)程，要么借助合作伙伴的力量快速切入O2O領(lǐng)域。
（北京晨報(bào) 記者陳瓊）
