美邦“有范”嗎？

舊顧客在長大后遠離，年輕顧客心有旁騖，美邦的產品和品牌越來越沒有吸引力了。在2014年，因為庫存重新上升至3142.5萬件，美邦被迫關閉了近800家門店。

今年7月，美邦發布定增募資預案，擬募集90億元，做一個全渠道平臺，將O2O進行到底。這已是美邦的第三次“投醫O2O”了。傳統的老問題，新方法能解決嗎？

先天基因帶來庫存問題

從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業經歷了飛速的發展，有些年份美邦的凈利潤增長達到了600%。但從2010年開始，一切都變了，美邦的存貨規模從當年年初的9億元猛然增長到年底的25.48億元。

這一切最直接的表現，就是庫存。庫存產生的原因，無非是生產多了，或者賣少了。生產多了是對于市場的判斷不對，而賣少了則意味著設計的服裝消費者不喜歡，不能滿足消費者的需求。而這兩者都與美邦背后的機制有關。

在創建之初，美邦的模式就和耐克非常像，這種模式在當時有一個流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經營成為美邦發展的思路：將成衣生產和銷售兩大環節外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產品設計、品牌推廣和少量的直營店面。

因為剛開始直營店非常少，擴張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會成了所有工作的核心。美邦每年開4次訂貨會，開會時間通常在服飾上市前6~8個月。比如現在，美邦就在準備明年春季服裝的訂貨會。訂貨會一般開2~4周，參加的人有加盟商和公司高管。

在訂貨會上，美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定生產哪些款式，以及每個款式和每個型號各生產多少。這意味著服裝的生產計劃和款式設計的權力都掌握在加盟商的手中。

這個模式的好處是風險由加盟商承擔，款式和數量都由經銷商來決定，他們需要拿現金購買自己定下來的服裝。而且根據美邦的要求，加盟商需要簽訂一個3年的協議，每年的提貨量必須有25%的增長幅度。

美邦的服裝是先由加盟商訂貨，然后再生產。理論上，這樣的模式不應該產生庫存。但是，從1990年代末到2010年，市場快速增長，美邦和加盟商已經形成了快速增長的習慣。每年美邦董事會和財務部門都會制定一個增長30%的目標，然后按照這個標準去生產。

在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒有任何問題。即使有少量庫存，在巨額的利潤面前也微不足道。2008年美邦在A股上市，董事長周成建當年躍居中國富豪榜第5位。

隨著市場放緩，美邦冒進的生產計劃就開始出問題了。再加上加盟商出逃，美邦庫存就開始猛增。雖然已經認識到市場可能發生的變化，但企業運作是有慣性的。以前市場每年都有30%以上的增長，人力資源、生產計劃都是按照30%的增長做的。

庫存問題年年解決，年年無效。

可以學ZARA嗎？

美邦已經看到了問題所在，也在進行相應的調整，而調整的方向就是ZARA。

與美邦每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產、迅速更新，每兩周會更新一批產品，然后將沒有賣掉的產品迅速打折銷售。中國服裝企業傾向于大量生產，以3個月為周期來更新產品。

ZARA還有一套完整的“買手制”，這些買手大都是時尚業的資深從業人員，他們常年參加各大時裝周，從中了解最新的時尚趨勢和時尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設計部門來指導設計。相比來說，美邦只是每年派設計師去歐洲、日韓和香港買兩次服裝。

由于布料的生產時間很長，服裝的生產周期通常是60~80天。如果一些服裝出現了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個時候再補貨就來不及了。在下一季的服裝到來之前，門店可能就要面臨無貨可賣的情況。所以，中國的服裝企業傾向于多生產一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因為實在賣不掉，還可以打折銷售。但是，這兩年的銷售情況比較差，所以整個行業都積壓了大量庫存。

而ZARA在兩周之后就會發來一批新的服裝，不會面臨斷貨的可能性。按照美邦的理解方式，ZARA這樣的企業就像是每天都在開訂貨會。

美邦的慢，不僅是設計和生產慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個秋季系列，每個款式只會發三四件襯衫或夾克到一家門店，庫存余貨非常少，超小號或中號基本不會剩下。如果顧客有需要，門店經理可以申請多發貨。他們還會記錄下顧客的反應，看看他們買了什么，沒買什么，以及他們跟銷售員說了什么。

現在，美邦也開始嘗試每周發一些新品到門店，以及嘗試從提高一些品類（比如鞋）的更新速度開始，逐漸改善供應鏈。

直營與加盟的沖突

美邦的渠道是復合型渠道模式，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產品的特殊渠道。這種渠道管理無論是在復雜程度上還是在反應周期上，難度都更大，而“復合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。

復合型渠道模式所反映出來的是，加盟店、代理商與企業之間沒有形成有利于庫存控制的機制。不算嚴苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商并沒有太強烈的庫存控制的動力。中國快時尚服飾行業的普遍數據中，產銷比維持在60%~70%就算是不錯的水平。而ZARA的這個數字則可以持續維持在85%以上，庫存控制能力超過中國本土快時尚企業的20%以上。

為了學得更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。在2009年5~6月間，美邦在全國開了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營店的營收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現。

2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優惠的補貼。加盟商在指定的十幾天里可以對貨品進行8折銷售，美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還要付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠處的美邦直營店直接低至5折。

這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業不景氣的大環境下，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策。因為加盟商都期盼爆款，所以美邦會選擇每一款服裝多生產一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那里，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。

這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產、大量補貨……

這樣做其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90后人群最核心的品味訴求和消費刺激點�？梢回灲邼啥鴿O的中國企業，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。

O2O與App

就在2014年，周成建仍在強調向ZARA學習。但現在看來，他已經換了一位老師。

周成建為美邦找到的新方向是O2O，也就是實體店與電子商務結合。2013年美邦關閉了一些加盟店，增開1000多家直營店。這樣做的目的，一方面是通過ZARA化來破解過去加盟店與直營店之間的博弈；另一方面則是為O2O體驗店計劃布局。

此外，美邦還將獨立運營了兩年之久的電商平臺邦購網收回到上市公司體內。消費者可以登錄美邦的電子商務平臺查看產品，并通過手機預約試衣。而且，店內還有店員代為完成相應的服裝搭配。不愿拎著購買的衣服逛街，還可以網上下單，快遞到家里。當然，也可以在網店直接下單，到實體店提貨。

這是服裝行業一種全新的商業模式，但對于中國零售業來說，已經不算是新概念了，O2O的另一個實踐者蘇寧也在高調講述類似的故事。

O2O的關鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網購的人走出家門。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是美邦首個被改造的店鋪，它現在變成了“中央車站風格”，大廳被改造成候車廳，試衣間被設計成列車車廂。這只是其中一個，美邦計劃將每間體驗店設計成不同的風格，“一城一文化、一店一主題”。而每家店都設有書廊、咖啡吧以及花園露臺等休閑設施，并提供免費Wi-Fi，方便顧客休息、上網。

這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑的美邦O2O體驗店店長黃曦就曾稱：“兩年來，像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是為了做招牌。”

今年4月，美邦還推出了一款名為“有范”的App。在這里，用戶不僅可以方便快捷地買到自己需要的服飾，還可以將喜歡的衣物進行搭配拼接，做出有時尚感的圖片，放在平臺上分享。如果穿搭建議被人埋單，分享者還能獲得相應的收入分成。目前“有范”平臺已與國外眾多品牌簽約，但與其他類似服務在下單時鏈接到第三方電商平臺不同，“有范”平臺由美邦獨立運營。

但這款“有范”是否真的就贏得了顧客呢？似乎只用一個數據，就足以讓美邦尷尬。從這款App目前展示的數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數卻僅有70000次。

主客移位的尷尬，或許正是美邦在打出自己“互聯網+”模式之初，沒有想到的。對于品牌已經老化的美邦來說，如果指望這款App聚合品牌與用戶參與機制，能為美邦增強客戶黏性，帶動美邦自由產品的銷售，似乎不太現實。

打出“有范”這張牌，其實體現了美邦在內部革新中的思維轉變。然而，這依然沒有真正實現類似ZARA那樣發現潮流風向的定制感。美邦與核心消費人群90后之間的代溝還在不斷拉大。

尾大不掉

美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月，美邦預計定增90億元以全力助推O2O之路。而在這90億元的用途規劃中，25億元將用于“智造”產業供應鏈平臺的構建，60億元用于O2O全渠道平臺建設，5億元用于建設互聯網大數據云平臺中心。

其中的關鍵是“智造”，但美邦對此語焉不詳，似乎將通過大數據來衡量O2O全渠道平臺反饋回來的用戶數據，更高速地了解時尚風向，并快速推進產品更新，實現互聯網時代的一個思維模式——快速迭代。

其實，這就是ZARA快時尚模式的互聯網表達，可智造該如何進行呢？

對于一家銷售規模過百億元的公司來說，改變慣性并沒那么容易。周成建從2011年便發現公司需要進行轉型，但直到2012年10月美邦才開始真正地調整。如何讓品牌更加清晰和聚焦成為美邦需要盡快解決的問題。
　　（文/張書樂）

點評：

顧客中心化為上策

文/李玉杰，北京寶格威咨詢有限公司總經理

我們經常談論商業模式，但到底什么是商業模式？對于服裝行業而言，事實上就是回答一個問題——你是如何滿足顧客需求的？

美邦的經營模式可以概括為“虛擬經營+代言”，即便“生活體驗館+美邦App”提出已經2年了，但顯然未成為主流。美邦是如何滿足顧客需求的？答：設計產品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節目以提升品牌關注度。

現在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗店中以App網購的方式銷售”。但這樣你真的覺得就是轉型了？就可以突破連續三年虧損的困境了？我預言美邦看似高大上的“O2O轉型”一定會碰壁。

原因很簡單，首先，這個所謂突破并算不上真正的突破，產品中心化模式依然是美邦的一貫模式。其次，當我們談及“滿足顧客需求”時，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗館+美邦App”真的是美邦顧客的需求或者潛在需求嗎？美邦顯然并不知道自己的顧客需要什么。

傳統服裝行業發展到今日，可以說99％以上企業的戰略與美邦一樣，都是“產品中心化”，突出表現就是企業以產品為核心。所有戰略優勢都基于產品以及其背后的產品專家，部門和小組圍繞產品而設立，創造新品或賣出現有產品的能力，決定了員工獲得獎勵的多寡。從長遠看，企業應注重強化產品系列，并不斷找到新的擴張途徑，品牌被認為比顧客具有更大的價值。

美邦連續三年的虧損，就已經在告訴他們，戰略已經落后于時代了。環境永遠都處于變化中，如果你們的意識和戰略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實上，公司內部層出不窮的問題，以及外部呼嘯翻滾的危機都是表象，只是企業落后戰略的必然結果。如果我們在一頭扎進問題的漩渦之前，沒有解決根本的方向問題，那么只會被泥沙卷裹著沉入海底。

我們應該如何走出困境呢？顧客中心化。顧客中心化是一種戰略，是將產品和服務的研發及交付，與一部分選中客戶的當前及未來需求相結合，從而使這部分客戶對公司的長期經濟價值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創造一個穩定的、有利可圖的、利潤大于以往的未來。

另一個重要的問題：O2O是否將成為中國傳統服裝企業突破困境的良方？答：不是。還是以美邦為例，未來通過不斷試錯，體驗店的數量將不會再盲目增長，邦購網和App終將被發現是“雞肋”，第三方電子平臺（天貓、京東）終究繞不過去。移動電商看似是突破口，但增長幅度依然低于平均水平。如果美邦脫離戰略層面的提升，而一味進行所謂的“O2O轉型”，最終的結果與不轉型沒有太大區別。

不知美邦的所有者是否會真的在內心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便現在自營店特別是ME&CITY有逆勢增長的表現，但對于美邦而言，比例實在太小了。如果O2O轉型最終成為美邦的第二個奇跡，那我只能說，命運之神真的很眷顧。

歸根結底，只有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個根本問題，才是傳統服裝企業脫胎換骨進而破局的唯一出路。沒有“顧客中心化”意識和戰略實施的服裝企業將在隨后的競爭中被打敗。確切地說，不是被打敗，而是被“邊緣化”。