胖東來的文化就是"愛好"文化，"工匠"文化。把一切盡自已最大的努力做到極致。
胖東來的今天，是東來按照他心中的高標準，一天天的要求，一天天的完善，發(fā)展起來的。
記得胖東來生活廣場開業(yè)的時候的2002年元旦，東來想到的不是銷售額，而是首先想到的抓衛(wèi)生的整潔度，開業(yè)半個月不到換了兩家保潔公司，后來衛(wèi)生改為自己保潔，東來親自抓衛(wèi)生，因為，那時正值深冬，幾天下來，東來生病了，東來去上海療養(yǎng)，衛(wèi)生管理工作由東來的二哥于東明接手，東明接手工作后，發(fā)揚了拼命三郎的精神，不到一個月，于東明因勞累過度引發(fā)急性尿毒癥，生命出現了危險。于是，東來派胖東來集團有限公司總經理王靖華親臨現場主抓衛(wèi)生保潔工作，半月后，因為工作不力，臨時換將，由胖東來有限公司副總經理史延偉接替衛(wèi)生保潔工作。事后其工作仍然使東來不滿意。
當時，我們河南商易企業(yè)管理咨詢有限公司的總經理任少英擔任胖東來生活廣場服飾部店長，三月份的一天，東來拉著史延偉，到胖東來生活廣場服飾部，對著史延偉說：你看看你們的衛(wèi)生，再看看人家的衛(wèi)生，你就像孫子，人家就像爺。然后轉過頭對任少英說：讓你來全部管理生活廣場，衛(wèi)生你能不能抓起來。任少英當時對東來承諾：我可以!你給我五天時間，我做不好，你開除我!
就這樣，任少英臨危受命，擔任起胖東來生活廣場的總經理之職，任少英沒有辜負于東來的厚望，他結合到國外先進企業(yè)學習的先進管理經驗，把胖東來生活廣場的衛(wèi)生領到了一個新的臺階。
對環(huán)境衛(wèi)生的要求是不可少的，這種意識非常重要，但是方法同樣重要。于東來、于東明、王靖華、史延偉他們都有高度的衛(wèi)生環(huán)境意識，把自己當成保潔課的課長親自去抓保潔，這也是我們現在很多企業(yè)看起來很重視、也很投入的做保潔，但始終抓不起來的原因。他們把衛(wèi)生保潔的責任歸結為保潔人員，這樣的結果可想而知，一般的商場保潔配置是員工的十幾分之一，把衛(wèi)生責任全部歸咎為保潔，衛(wèi)生肯定是達不到標準的。
我們河南商易企業(yè)管理咨詢有限公司任總在胖東來生活廣場臨危受命抓衛(wèi)生環(huán)境的時候合理的利用人力資源，他把衛(wèi)生的責任劃歸為商場所有的管理干部和員工，把衛(wèi)生劃片、劃區(qū)、劃分責任人，我們任總5天時間把衛(wèi)生搞上去的方法是：
第一天：登記所有處、課的員工名單并要求每個員工照相，打印四寸照片，把所有區(qū)域和貨架編號。因為任總對胖東來生活廣場的管理干部和員工并不熟悉，在臨危受命時，為的是便利于他在巡場中看到衛(wèi)生不整潔，責任區(qū)域員工沒有在服務卻不做保潔，當場予以處罰。
第二天：按處、課員工對應的區(qū)域和貨架把員工的照片、姓名貼到所負責區(qū)域和貨架上;把公共區(qū)域、電梯、中庭、主通道、衛(wèi)生間、超市生鮮重點防控區(qū)、店出入口衛(wèi)生劃歸為保潔人員;超市的貨架支通道和貨架的上部、貨架下部、貨架下面的地面、貨架的中間、貨架的商品劃分給所負責區(qū)域的員工，并要求負責區(qū)域的員工，在相鄰主通道和公共區(qū)域在保潔人員能力不能達到時，在沒有為顧客提供服務時必須前去支援，以確保區(qū)域衛(wèi)生環(huán)境的整潔。
第三天：全體人員在店長、處長、課長的帶領下徹底保潔，由店長帶領處長檢查各處，處長帶領課長檢查各課，保潔達標方可放行下班。
第四天：任總帶領四個保安，帶著梯子跟隨任總開始檢查，任總手戴白手套，貨架下方地面、貨架上方、貨架下方、死角位置;對于衛(wèi)生不達標的，從店長到處長、課長到所負責區(qū)域的員工堅決處罰。
第五天：請董事長于東來檢查衛(wèi)生。
后來把這一管理經驗進行推廣并進行了細化，把員工所服務的區(qū)域的商品衛(wèi)生劃分成七塊：周一、周二、周三、周四、周五、周六、周日。周一員工只負責周一的區(qū)域商品的衛(wèi)生和產品生產日期的檢查，這樣既保證商品的整潔，又保證沒有過期商品的出現;周二檢查周二所對應的區(qū)域，周三檢查周三所對應的區(qū)域，以此類推。
胖東來衛(wèi)生因為劃分區(qū)域、責任到人、科學的利用了人力資源、科學的實施方法，因此胖東來的衛(wèi)生才這么好。
2015-10-23 10:33被設為精華，積分加20，金幣加4- 該帖于 2015/10/23 14:07:00 被修改過
