9月下旬，在寧波三江購物20周年答謝會上，董事長陳念慈宣布“換帥”決定：聘請80后王露先生擔任公司總裁。

10月下旬，蘇果超市召開董事會宣布相關人事任命，為培養鍛煉年輕干部，公司董事長馬嘉樑不再繼續兼任總經理一職，由70后陳兵出任總經理。

10月最后一周，在虧損中堅持轉型的人人樂連鎖商業集團股份有限公司高層發生變動，董事長何金明重新出馬兼任公司總裁。

董事長、總經理、總裁……這些華麗的抬頭終究是吸引眾人眼球的，特別是在面臨行業性困境的當下，眾多本土零售商頻頻調整高管的職責和分工，無論如何，不得不懷疑這些新聞的背后有著一言難盡的無奈與苦楚。

現代公司治理中的兩大關鍵角色

一般來說，董事長通常是公司里掌握最多股份的人，是董事會主席，直接領導公司里的董事會，以及附設的執行委員會、任免委員會、薪酬委員會、審計委員會等一些專門委員會。

如果有CEO(首席執行官)，在董事長不兼任的情況下，則其職權僅次于董事長�？偛谩⒖偨浝砗虲EO沒有質的區別，主要負責的是公司的日常經營工作，具體叫什么完全由公司管理結構需要決定，有時候也會同時存在兩個職務，那么一般來說CEO是上級或是同級。

總裁、CEO、總經理都由董事長任命，理論上講，董事長也可以隨時解除他們的職務，為了便于討論，下文中我們把這幾個職務統稱為總經理。

可以這么說，董事長和總經理是現代公司治理中兩個最重要的角色，這兩個角色的設置和職務安排，對于公司治理的實際運作狀況有著十分重要的影響。在美國，很多上市公司董事長與CEO由一人兼任，而在英國、德國、澳大利亞等國，大部分公司的董事長和CEO則是分設的，以防止個人權力過大。

對于多數中國公司來說，由于企業發展階段的不同，董事長和總經理這兩個職務的設置，就顯得非常耐人尋味。

兩職合一的中國企業家們

大多數時候，對于中國土生土長的企業家們來說，董事長和總經理的分設，不是最舒服的一種管理模式。

很多本土零售老板們選擇了一人身兼數職。

這也許和企業家們濃重的個人創業風格有關。以馬嘉樑為代表，作為蘇果創始人，他多年來一直兼任總經理一職，企業的具體經營工作已經成為他個人完全不可分割的一個部分，大多數時候你很難去簡單的評價是蘇果成就了馬嘉樑，還是馬嘉樑成就了蘇果。但無論如何，作為關鍵領導，他為企業發展創下了卓越功勛。

中國有很多古語， “天無二日國無二主”、“寧為雞頭不為鳳尾”、“一山不容二虎”。這些話其實都在告訴我們一個關于人性的道理，如果兩個領導者不能做到團結一致、和諧共榮，那么，最終很可能出現職責錯位、矛盾重重、大量內耗的結果。

尤其是在很多創業期和成長期的公司，權責不明確的情況下，董事長和總經理協調配合不夠，幾乎是顯而易見的事情。即使在一個相對成熟的團隊里，由于董事長和總經理在市場理念、管理方式以及性格稟賦上的差異以及中國傳統文化在遭遇制度沖擊時的強勢反擊，也難免會出現各種日常矛盾。

對中國企業而言，兩職合一導致的董事會對經理層監督機制的弱化所造成的代理成本的增加遠遠低于他們之間協調和溝通的成本，因此，老板們也許更喜歡兩職合一帶來的決策質量提升，甚至于各種決策能更高效更快速的落地執行。

從中國大多數企業的實際情況看，在一個單一業務、不斷發展的公司中，普遍意義上兩職合一利大于弊，零售企業亦是如此，這么多年的發展過程中，大多數零售企業都有自己的主業，有的著重發力百貨、有的著重運營超市、有的著重布局連鎖，在這些相對專業性的業務領域中，出現諸如陳念慈、何金明、馬嘉樑等一大批極具個人魅力的企業家，合情合理。

全渠道環境下的人才匹配

然而，隨著這幾年形勢變化，零售行業不斷整合，相互之間的并購成為業內常態，再加上電商的不斷沖擊，已經處于穩定經營狀態的各大零售商一夜之間仿佛從地球到了月球，面臨著諸多不確定的環境因素。

可以說，從2010年到2015年的五年間，大多數零售商老板們都在學習一件事情，那就是如何從專業領域向其他領域進行突破。這種突破有的是被迫的，大部分是老板們在環境的影響下自然而然產生的動作。

一個新的詞語橫空出世——全渠道。中國連鎖經營協會對于這個詞匯有著詳盡的解釋，也許僅從字面意思來看，我們便足以了解到各位零售商們對其他領域突破的方向也是屬于有限多元化的一種范疇：他們依然是在做零售的渠道，只是他們不想一直依靠自己原來主力的渠道生存了，他們需要發展、他們需要創新。

但是他們還沒有找到足夠成功的可復制的模式，所以，他們只能用全渠道這樣一個籠統的詞匯來概括各自所做的努力。確實，這個詞語可以涵蓋很多方向，從大潤發自營“飛牛網”、到步步高推出“云猴”和“全球購”、再到前幾天天虹剛剛上線的“虹領巾”，甚至于超市發與小E到家的合作、華冠超市與京東到家的合作，等等，都可以裝入“全渠道”這樣的框里。

正是這個框太大了，所以意味著董事長們需要面臨的知識語言和行為方式都更具有挑戰了。互聯網的時代背景下，連各大品牌的宣傳語都發生了變化，傳統意義上老板自己掌管生意的模式容易陷入到一些困境。

首先是老生常談的監督問題。在兩職合一的情況下，董事長與總經理的職位與職責集于一人之身，出現了“自己監督自己”的情況，這顯然是一個比較明顯的制度缺陷。在這種情況下，董事長(或總經理)很有可能變成公司內部的“大獨裁者”。由于公司設定的權力機制決定了董事會的其他成員不可能享有與他們的領導者一樣的權力，兩職合一的董事會在某種程度上可以看做是形同虛設，從而在對公司的種種決策中，也導致了他們無法提出自己的獨立見解，而不得不附和董事長的意見或建議。而事實上，在這個飛速發展的互聯網時代，鼓勵他人的新想法和新意見，變得比任何一個時候都要更為重要。

其次是領導的工作重心問題。兩職合一使董事長陷于具體的日常管理工作中，難于集中精力考慮公司長遠發展規劃和研究新問題。相比于以前依靠內部管理和運營提升進行企業發展的模式，現在的大家更喜歡去做一個“風口上的豬”，因為這樣的成功模式更加事半功倍。而一個長時間都限于具體事務的領導，很難有精力和思維去判斷何時何地才是真正的“風口”，他在想的事情永遠是類似于如何養“豬”這樣的技術問題。

所以，我們可以看到，1976年出生的陳兵接任了蘇果總經理，1980年出生的王露接任了三江總裁。他們的工作經歷和年代背景，讓他們更容易適合現在的“風口”。

分分合合，終看大勢

當然，凡事皆有利弊，兩職分任也存在一些缺陷，雙方權力的沖突和爭斗是我們前面已經提到過的，還有一點也不應忽視的，就是董事長對總經理經營行為的監督作用是有限的。如果董事長無法確保企業的總經理按照自己的理想方向執行，那么換人則是早晚的事，但換人又是對企業內部最具痛感的一把雙刃劍，很多時候都會傷及大量無辜人員。

也許正是基于這種困境，人人樂的何金明才會選擇重出江湖。畢竟，作為一個全面的家族企業，創始人何金明、宋琪(妻)和何浩(子)三人通過持有浩明投資、眾樂通和人人樂咨詢三家公司100%股權從而合計持有上市公司人人樂的75%股份，處于絕對控股地位。這樣的地位遇到連續兩三年不斷關店和虧損的經營結果，確實沒有更好的理由可以留給原總經理作為解釋之辭。

借用《三國演義》的經典一句：“天下大勢，分久必合，合久必分”，作為零售企業的高管，明知董事長和總經理無論二職合一還是分任二人都各有利弊，然而卻終究得做出自己的艱難抉擇。

回到我們的題目，零售商高管的心態。從創始人的角度來說，恐怕最終仍是以結果為導向的，成者為王敗者為寇，在有業績的時候，分與合都只是手段;在業績不佳的時候，分分合合便都成為了舉足輕重的借口。

所以，高管們應該有一個更加平淡的心態來面對這些變動，因為分與合本身的意義已經沒有那么重要，更重要的便是認清楚當今“大勢”。

取勢者方可明道，取勢者方可優術，取勢者方可合眾!