最近，擁有百事可樂、佳得樂、樂事、桂格等品牌的百事集團(Pepsico)宣布將解散全球營銷采購部門，之后各個品牌將各自負責廣告代理和營銷方面的事務。

2013 年3月，百事集團全球首席營銷官 Salman Amin 宣布離職，之后他加入了莊臣(S.C. Johnson) 擔任北美市場的首席運營官。任職期間，他曾主導了一個百事可樂的全球營銷戰役和多利多滋(Doritos)的全球營銷戰役。在他離開 2 年之后，這個他曾經負責的部門也解散了。

雖然這個百事集團內部結構的調整僅直接牽涉到大約十幾名員工，他們中的大部分也只是轉崗到公司其他部門工作，但這件事情本身算是一個標志，百事這個體態龐大的企業正在為精簡進行一些切實的行動。

“我們想讓公司變得更有效率。這些我們考慮再三的改變會對我們在未來保持競爭力。”百事集團發言人說道。

百事集團旗下品牌

大約從 10-15 年前開始，大公司紛紛開始設立集團層面的營銷采購部門，當時的初衷是，這個部門能夠進行更精準的廣告投資和更系統的和廣告公司合作，同時各個品牌在市場營銷上的主動權也可以被掌握在集團手中。

但這種統一化的操作方式在近幾年被質疑。根據行業調研機構 National Advertisers 的數據，廣告代理商對于這個部門的信任已經從原本的 47% 降到了 10%。在這個部門面前，廣告代理商既需要拿出“節省成本”的方案，又需要拿出提高效率和銷售額的解決辦法，而這往往會因為牽絆太多而阻礙它和各個品牌客戶直接的溝通。

隨著市場環境的變化，尤其是數字渠道變得越來越碎片，以及復雜，品牌與品牌之間的市場策略也發生著很大變化。有些品牌需要在很短的時間內就做出市場反應，過于冗長的的流程勢必會使得它錯失時機。

但一方面將主動權下放到各個品牌的同時，風險可能也會伴隨，比如失去集團采購的規模成本優勢，作為母公司的百事集團表示目前正在整理一套采購流程手冊。

而營銷效率是否會因此而得到提升，更重要的可能還是對市場和消費者的洞察，組織架構能夠解決一些流程阻力的問題，但在解決問題的根源上可能發揮的作用不大。

（來源：好奇心日報 作者：馬寧憶）