倉儲會員店在中國其實并不陌生，1993年8月8日在廣州第一家倉儲會員店廣客隆就已經誕生了。廣客隆當時的毛利雖然控制在20個點，但還是引來了消費者蜂擁而入。

圖為94年的廣客隆，挺樸實的。

1997年倉儲鼻祖荷蘭萬客隆進京運營，最高日銷達500萬，毛利約10個點。雖然蜜月期后中外雙方股東內訌激烈，導致最后賣給樂天瑪特，但對中國的影響還是巨大的，現在到處都可以看到“克隆”超市。

物美高呼進軍倉儲會員店，并于今年8月份開出第一家物美尚佳，但其倉儲會員店的本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店只不過在收會員費時比較像，本身并未讓外界看到太多的亮點。至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水。我們看到物美尚佳前期在宣傳時一直傍大牌山姆大叔以及COSTCO，但這并無助于其運營。以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的，倉儲店是低價走量模式。物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都要在10個點，而店里其它商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

以物美尚佳現在不到兩萬的會員量根本就不要想著毛利那點事，加價率太高沒有消費者愿意跟你玩。COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20-25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應商友情和諧的利潤。這邊以卜蜂蓮花為例，卜蜂蓮花是正大集團旗下的一家賣場，正大曾先后與荷蘭萬客隆合資進入臺灣和大陸等市場，原廣州正大萬客隆后來變身為卜蜂蓮花大賣場。卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其它賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2:8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。在國內沒有消費者支持，零供關系當中是沒有話語權的。卜蜂蓮花這兩年通過簡化辦事流程，減免促銷員進場費用，不輕易對促銷員罰款、允許請假開會，不占用促銷員正常促銷時間，以及為供應商提供大數據分析等手段進行拉攏。大家都知道供應商代表手上永遠都會有很多資源，但怎么分配對各個商場卻是不一樣的。卜蜂蓮花在幾度傳出將退出中國市場，還能讓供應商把更多資源傾向于卜蜂蓮花，這與卜蜂蓮花抓住關鍵點——消費者，是分不開的。

就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那么遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里？電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

物美進入倉儲賣場如果只是想靠這個短期賺錢，估計是很難的一件事。倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬收入。根本無法有效對沖。想要會員數上去，又不降低毛利無非是天方夜譚。正常要有點話語權你會員基數不能低于6萬，且會員活躍度要夠高。理想狀態做到10萬會員，基本可以認為是非常成功的。物美尚佳現在面臨的問題是會員基數不夠，會員活躍度太差，消費客單價過低(等同于賣場)。而這些不是現場管理人員短期可以改變的，不論引進的人員來自山姆還是麥德龍，有些資源總部不支持，也是無能為力。從開業第一天即遭遇供應商撤退，可以看出物美集團給予物美尚佳的支持是很弱的。號稱北京的商業龍頭，還準備稱霸國內，在自己大本營既無法控制供應商，也沒有能力串貨，或者尋求其它商品替代等。讓人感覺物美尚佳根本就是單干，要嘛就是整個物美集團現在管理能力已經很弱了。物美尚佳供應商與山姆重疊如此之高，也說明了物美這些年根本沒有培養出自己的供應商，動則想吃現成的，搶人家山姆的供應商，難怪山姆大叔很生氣。

物美尚佳不可能一邊要前臺銷售毛利，一邊又對供應商支持的后臺毛利念念不忘，實行兩者雙殺。關鍵時刻還要站隊的，哪怕打破供應商區域價格體系。如果還是賣場那一套，還不如回去專心做賣場，反正賣場空間還是很大的。