茵曼女裝，純電商做全渠道的典型代表。

特別是2012年進軍全渠道失敗，2015年重新做，此案例值得研究。

從電商發展歷程看，方建華還是有戰略眼光的，戰略節奏不錯，到目前為止。2012年做全渠道布局的商家極少，茵曼屬于早知早覺的。

2012年的全渠道規劃：

茵曼OAO模式計劃：主打二三線城市，為實體店鋪配備定制的OAO觸摸屏，利用人機互動的方式(客戶+OAO觸摸屏)實現線上線下產品共享、會員共享、促銷共享，并統一后端的ERP系統，倉儲、配送體系，真正打通線上線下購物渠道。

2012年失敗的原因是什么?(茵曼總結)

1、沒做到同款同價。

對于茵曼而言，線下實體店首先遭遇了來自線上活動的沖擊。由于線上銷售的靈活性更大、活動更多、貨品調動速度更快，這“對于線下的經銷商而言是一種傷害”。實際操作中那些線上線下重疊的貨品，常常會在線上打折，顧客到店里買了衣服，后來發現網上賣的更便宜，最后又都轉向了網購。(摘錄文檔)

2、品牌定位問題

品牌定位，事實上也限制了茵曼線下實體店的發展。茵曼原本定位于小眾市場，而互聯網這個平臺有能力讓小眾品牌產生大市場，但是實體店卻不具備這樣的能力。(摘錄文檔)

云陽子認為：同款同價是核心原因，線上線下都做好，不是簡單的事情，但又是全渠道必須的事情。

棉麻藝術家的定位其實很不錯啊!棉麻女裝當然足夠開實體店連鎖的。棉麻女裝小一點，慢生活更大點而已。方建華總結出一個品牌定位問題，并非失敗的重要原因;這種認知，也直接影響到他將來的決策，往多品類進軍。

2012年失敗的原因還有什么?(云陽子總結)

云陽子個人認為，整體來說是戰略實施的問題，影響到運營節奏。

1、運營節奏問題：快人一步，不要快人三步。2012年這個時機，搞全渠道不宜太快，專注做好“同款同價”就是快人一步，就會勝人無數;方建華非要搞一攬子解決方案，快人三步(系統整合花了半年多時間，耗資過千萬)，越復雜，越容易失敗。試點要輕快，試錯要迭代。

2、操盤人的問題。戰略方向很好，但是戰略落地實施明顯有很大問題。一個是運營節奏問題增加了項目實施難度，一個是沒有解決好同款同價的問題。這個操盤人一般是運營副總，也有可能是方建華。很多項目失敗的根本原因，還是在操盤人身上;只不過，很少人愿意承認這一點。

2015年茵曼重新做全渠道，而韓都衣舍曾經做線下店的后遺癥是不再涉及線下實體，不僅僅是勇氣，更是眼光。這一點，方建華更準。

2015年的全渠道規劃：千城萬店計劃

1、投資一個億，和茵曼粉絲一起在全國各地開1000家店;

2、把這個線下店鋪打造成多品類的慢生活小站，并以此為依托打造“茵曼家“線下生活空間，營造慢生活“茵曼家”的感覺;

3、“茵曼+”整個店面是茵曼全品類的產品，空間陳列的每一件商品，甚至包括衣架、擺設，都可以售賣，粉絲可以把“茵曼家”直接帶回家;

4、讓粉絲經營“茵曼+千城萬店”，創新粉絲文化，讓粉絲成為集團的品牌合伙人。(摘錄文檔)

什么是“茵曼+”的模式?

粉絲做加盟商，零加盟費、零庫存、零軟裝。具體來說就是，幾十平方米的小店，由品牌供貨，貨品全部上架，去除一切中間商，無庫存。同時，款式線上線下同步更新，價格也實時同步。

不僅僅可賣服裝，還有居家用品，還有家具裝飾，將來可能更多。

最重要的是，不壓庫存，加盟商可退可換。

加盟者有3大部分的成本支出：

1、貨品保證金：加盟店主需要按門店平方數交付8～15萬不等的保證金，兩年合作期滿后可以按約從茵曼取回。

2、店鋪硬裝：店鋪裝修一次性成本支出。無需軟裝費用。

3、經營費用：店鋪租賃費用、人員開支等。

這和傳統加盟還真不一樣，看起來很美好!

云陽子當時兩個想法，第一是方建華戰略眼光確實好!第二是方建華野心(或者說雄心)確實大。

1、粉絲做加盟商。幾乎是最好的加盟方式。類似直銷(只不過叫有店鋪直銷)，圈人很厲害，黏性很強。而且能解決就業，1萬個家庭，有社會示范效應。

2、茵曼+多品類。不僅僅是女裝，還有童裝，家具，將來還有居家服，居家生活用品等等; 茵曼家，搞的有點大，豈止是品牌O2O ,有可能也是平臺。

茵曼家的2個發展方向。

或許將來茵曼家順利，會往2個方向發展。

一個是無印良品，多品類自營商品，品牌O2O。

一個是小米，做生態鏈，平臺方向發展。

無論哪個方向，都很大，豈止于大。茵曼將來能否成功，其實和我等并沒關系。云陽子只不過好奇，什么原因讓棉麻藝術家，變為慢生活。一切皆有因果，雄心也罷!野心也罷!都是事后定論。創業并不一定是要達到一個很偉大的目標!或許，找到初心，發現自己，才是創業的本來面目。

這也是我寫本文的初衷。愿生活越來越美好，創業者加油!