年底了，企業(yè)如何留住員工，又成了一大難題！如何用好的考核制度讓員工持續(xù)貢獻(xiàn)價值？從而留住核心人才？

如果說有一件事是美國企業(yè)界幾乎人人認(rèn)同的，那就是傳統(tǒng)的年度評估實在是浪費時間。經(jīng)理和員工都為這一談話過程所困擾，而且已有大量證據(jù)顯示，除了制造一堆額外的紙質(zhì)文件，評估沒有任何意義。

中國當(dāng)下有很多小企業(yè)，也采取不同模式考核制度，除了能規(guī)范各種職位的量化目標(biāo)，這些制度實際效果有多少？還有沒有更好的辦法驅(qū)動績效？下面我們分享Adobe和Google的考核制度，希望為大家打開思路。

Adobe公司的核查制

軟件制造商Adobe公司不再對員工進(jìn)行年度績效評估，并放棄令人討厭的“末位淘汰制”，轉(zhuǎn)而實施所謂的“核查制”(Check In)。此舉收到奇效：離職的優(yōu)秀員工大大減少，更多表現(xiàn)不佳的員工選擇離開，最終推動該公司股價大幅上漲。

Adobe全球人力資源副總裁唐娜•莫里斯回憶道：“我回顧了從2011年至今的整個評估流程，產(chǎn)生的想法就是：‘這對我們有什么用嗎？我們?yōu)槭裁匆�做這個？’”

尤其令人討厭的是該公司的“末位淘汰制”。經(jīng)理們必須找出并開除團(tuán)隊成員中效率最低的那些員工。這導(dǎo)致這家軟件制造商內(nèi)部明爭暗斗、怨恨不斷，每年都有一些最優(yōu)秀的人才跳槽至競爭對手那里。

在部分采納員工建議的基礎(chǔ)上，莫里斯和她的團(tuán)隊拋棄了年度評估制度，代之以所謂的“核查制”。每個財年剛開始時，員工和經(jīng)理會設(shè)立特定的目標(biāo)。然后員工要至少每8周（通常頻率會更高）與老板進(jìn)行實時討論，告知任務(wù)的完成進(jìn)度。

在一年一度的“獎勵環(huán)節(jié)”，經(jīng)理會根據(jù)每名員工完成任務(wù)或超額完成任務(wù)的情況，給予晉升或獎金。莫里斯表示：“經(jīng)理在這方面有權(quán)做出決定。再沒有什么‘模型’了，人力資源部門不參與其中。”

莫里斯表示，這種新方法需要經(jīng)理接受額外的培訓(xùn)，他們需要調(diào)整日程，“空出設(shè)立期望并給予實時反饋的時間。”她補(bǔ)充道，一些國家的員工花了更長的時間來接受這種新制度。比如，Adobe在印度的員工“得知他們不用每年填寫傳統(tǒng)的‘工作報告’時，表現(xiàn)得十分焦急，直到他們意識到更頻繁的對話能讓他們時刻掌握自己的進(jìn)度。”

莫里斯稱，這種透明的制度帶來了意料之外的效果。首先，盡管硅谷市場競爭激烈，對技術(shù)型人才的追逐十分瘋狂，但流失的重要員工卻比以前更少了。莫里斯表示：“那些拒絕其他工作機(jī)會的人告訴我們，部分原因是‘核查制’讓他們覺得是我們幫助他們?nèi)〉昧顺晒Α！?/span>

不僅如此，經(jīng)理與表現(xiàn)不佳的員工更頻繁對話，還造成莫里斯所說的“自然而然的，毫不可惜的員工流失”顯著增多。她說：“這是因為團(tuán)隊領(lǐng)袖不必推遲與那些低效率員工進(jìn)行強(qiáng)硬對話的時間。這種制度不只保留了人才，還保留了那些合適的人才。”

這種制度還提高了Adobe公司的股價。莫里斯表示，由于能得到實時反饋，每位員工都處于正軌，勁兒往一處使，這大大提高了1.3萬名員工的工作效率。自“核查制”實施以來，Adobe股價從30美元漲到了80美元以上。

Google的okr考核制度

OKR 相對于 KPI （關(guān)鍵績效指標(biāo)）而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導(dǎo)性的工具。他存在的主要目的不是考核某個團(tuán)隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么。

每個人都有自己的 OKR，每個團(tuán)隊有團(tuán)隊的 OKR，無論級別高低，團(tuán)隊大小，都需要制訂和服從 OKR。這個 OKR 在每個季度結(jié)束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇。

而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。

提到重心，OKR 里的每一項 objective 都是有優(yōu)先級的。最后的總分也通常是通過各個 key results 的權(quán)重加權(quán)平均的。所以在有限的時間內(nèi)，哪些是重點，哪些應(yīng)該優(yōu)先完成，一目了然。

因為 Google 給員工的自由度比較大，OKR 的存在就保證了員工不會“跑偏”，也保證了這種自由度的存在。

另外，OKR 不會涉及具體數(shù)字，所以并沒給人很大壓力，也不存在為了 OKR 而弄虛作假的情況，其實沒有人會期待團(tuán)隊 100%完成 OKR（如果真的100%了，只能說明 OKR 定的太簡單了）。沒有具體數(shù)字，只有任務(wù)和完成任務(wù)的百分比。

討論 OKR ，有必要先說一個前提：Google 的 impact(影響）文化。衡量的是員工為 Google 做出了多大的 impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務(wù)。

所以 OKR 也是為了讓員工有可能做出更大的 impact 服務(wù)的，因而有以下特點:

1.模糊的目標(biāo)，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計劃

所有做過 IT 項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以 OKR 不是計劃，只是一個模糊的目標(biāo)，具體如何實現(xiàn)還需要探索。但有了目標(biāo)至少有了努力的方向，這樣，個人的目標(biāo)，團(tuán)隊的目標(biāo)和公司的目標(biāo)才有可能能夠一致，從而為產(chǎn)生更大的 impact 提供可能。

2. 量化OKR ：必須是個 measurable goal（可量化目標(biāo)）

3. 由員工或者 Tech Lead 提出，而非經(jīng)理

OKR 需要統(tǒng)一的是個人的目標(biāo)和團(tuán)隊的目標(biāo)。Tech Lead 負(fù)責(zé)的是團(tuán)隊的目標(biāo)，而員工在意的是個人的職業(yè)生涯和個人為 Google 做出的 impact，兩個目標(biāo)通過共同制定 OKR 來統(tǒng)一。

4. (基本)不作為考核標(biāo)準(zhǔn)

既然 OKR 是用來統(tǒng)一目標(biāo)而非衡量成果的，一般不作為考核標(biāo)準(zhǔn)，雖然 Perf 的過程中也會參考，但 1.0 和 0.7 之間本身并沒有太大差別。

綜合代表未來發(fā)展方向的技術(shù)性互聯(lián)網(wǎng)公司，都指向的是任務(wù)目標(biāo)，而非簡單的定量考核，一方面通過設(shè)定任務(wù)目標(biāo)導(dǎo)航員工的執(zhí)行力，并且在相關(guān)階段不斷強(qiáng)化執(zhí)行額度。另一方面也不會出現(xiàn)為了KPI而作假的行為。

放到零售行業(yè)，當(dāng)然一般的銷售崗位與零售額掛鉤的辦法是有其有效性的一面，但是僅僅通過簡單的KPI，老板得到的只是一個數(shù)字而已，通過任務(wù)的導(dǎo)航模式，設(shè)立期望并及時反饋的機(jī)制，會使得任務(wù)持續(xù)追蹤，而消除KPI簡單粗暴數(shù)據(jù)化管理。

管理是個精細(xì)活，數(shù)據(jù)考核只是一種輔助手段，更重要的，是對管理細(xì)節(jié)的持續(xù)預(yù)期和強(qiáng)勢追蹤，每個小微經(jīng)營者都應(yīng)該在此多下功夫，才能將企業(yè)導(dǎo)航到更遼闊的天地。

本文案例源自財富中文網(wǎng)的《向Anne提問》欄目，以及知乎日報，內(nèi)容由買賣君編輯。

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