在公司中，一旦上級領導認定“你從一開始就沒安好心”或者“別以為我不知道你在打什么主意”，這種“逼反”效應就已經開始發酵。

漢初韓信被殺的故事為人們所熟知，關于他是否真要謀反，學界卻一直有爭論。不管真相如何，淮陰侯韓信以謀反之罪被呂后用計殺死在長樂宮，則是千真萬確的事實。如果從組織與管理角度反思韓信是否謀反，為何謀反，倒不失為一個有價值的案例。

對韓信在楚漢相爭中的重要作用，人們都清楚。當韓信擁有重兵之時，如果謀反易如反掌。

      第一次，是劉邦在滎陽與項羽苦戰之時，韓信掃平趙、燕、齊之地，已成一方諸侯之勢。于是，他請求劉邦委任他為假（代|理）齊王。劉邦極為不滿，但在張良、陳平的提醒下，稱“大丈夫定諸侯，即為真王耳，何以假為！”直接冊立韓信為正式齊王。項羽的說客武涉為韓信分析當時的形勢道：“足下右投則漢王勝，左投則項王勝”，建議韓信擁兵自立，形成三分天下之勢。而韓信感于劉邦“解衣衣我，推食食我，言聽計從”之恩，拒絕了武涉的提議，全力支持劉邦。

      第二次與第一次基本同步，是齊人蒯通以相士角色策動韓信自立，理由與武涉完全一樣，也是“足下為漢則漢勝，為楚則楚勝”，稍有不同者是蒯通建議由韓信自己來建立最高政權，令“天下之君王相率而朝于齊”。但韓信同樣不忍背漢，史載此時的韓信“自以為功多，漢終不奪我齊”。

     第三次，是在垓下滅了項羽之后。劉邦改封韓信為楚王，“漢終不奪我齊”的一廂情愿，變成勝利后即刻就奪走了齊的冷酷現實。這時韓信依然擁有謀反的實力卻沒有反，很有可能他覺得楚王也是王，“待遇不變”，更有可能他認為服從和示好可以解除劉邦對自己的戒備。

第四次，是在劉邦巡游云夢之際明顯表現出對韓信的敵意。此時韓信如果造|反，仍有一定實力。但他猶豫了，而且殺了項羽亡將鐘離眛以表忠誠。沒想到劉邦卻以謀反罪把他抓起來，使他說出了兔死狗烹、鳥盡弓藏的名言。但這次謀反的證據實在不足，劉邦雖然無賴，也多少有點不忍之心，于是赦免了韓信，把他降級為淮陰侯。

    最后一次是陳豨謀反，劉邦親征，史書言之鑿鑿稱韓信與陳豨勾結，呂后用蕭何之計殺了韓信。

    韓信謀反的指控是否靠得住，得由歷史學家去考證。即便韓信最終謀反是真，作為管理者，我們更關心的是，韓信是如何一步步走上不歸路的？當代公司運行中，總會遇到高管團隊的變化和調整，甚至會有內訌和分裂，企業怎樣才能避免掉進高管“叛變”的陷阱？

學管理的都知道皮革馬里翁效應，這一效應最簡單的表述就是“你希望什么，就得到什么”。人們一般從積極意義上理解它。但韓信的案例告訴我們，皮革馬里翁效還可以表述為“你恐懼什么，偏偏就會遇到什么”。劉邦最擔心的是韓信謀反，這種擔心會導致他“無中生有”，即便韓信沒有謀反，也會按照他將要謀反來對待。在這種心理支配下，對方越表示沒有二心，上級就越懷疑他是偽裝。韓信殺了鐘離眛并不能取信于劉邦的原因，就在于你既然忠心耿耿為何先前要窩藏該人。現在我要收拾你，你才殺了鐘離眛，說好點是你不打自招，說不好點是你用心更深，橫豎都是你靠不住的鐵證。現實管理中，高層的成見一旦形成，下面不論做什么都會“驗證”這個成見。以韓信為例，即便他做得更多，劉邦找不到他追隨漢王以來的破綻，也有可能認為他從一開始投奔漢王時就是項羽派來的奸細。在公司高層的內訌中，一旦認定“你從一開始就沒安好心”或者“別以為我不知道你在打什么主意”，這種“逼反”效應就已經開始發酵。

      上級一旦對下級起疑，下級就有可能洗不清。劉邦除了懷疑韓信，還曾懷疑過蕭何，只有張良以辟谷修道的方式避開了這種懷疑。當蕭何奏請開放上林苑讓無地農民墾種時，劉邦就把蕭何關進大牢，理由是蕭何“自媚于民”，收買人心，只是在王衛尉的質問下才放了蕭何。有些不明就里的學者，贊揚蕭何強買百姓田宅的自污行為，認為這可以解除劉邦的疑心，其論誤矣。劉邦之所以放了蕭何一馬，關鍵是蕭何始終沒有插手軍務，在軍|隊中沒有任何影響。假若蕭何是軍功起家，那怕有十個王衛尉為蕭何鳴屈也無濟于事。至于秦時王翦請求“美田宅園池”以去秦王之疑的舉措能夠奏效，關鍵在于當時秦王正在用人之際，且王翦的田宅來自秦王恩賜。如果王翦是自買田宅，恐怕適得其反。所以，如何跳出謀反陷阱，前提是君主要給出不是陷阱的生路，而不在于被猜忌者的表白自保。在這方面，做得最好的就是宋太祖“杯酒釋兵權”，但這種案例太少，而韓信式案例則屢見不鮮。

    韓信謀反有一個很有意思的現象，在他最有實力謀反時，他最不想謀反，反過來，隨著一次次地實力削弱，他的離心傾向越來越強烈。如果從決策形成機制看，陷身于利害沖突漩渦中的權衡和選擇，反叛者并不是在自身力量最有利時發難，而往往是在自身已經陷入絕境時的孤注一擲。是否擲出最后的籌碼，不在于你有多少本錢，而在于是否陷入絕境的自我判斷。由此再進一步推論，中國古代的兵法十分看重“窮寇勿追”，圍困也要網開一面，目的就在于不要使敵手陷于絕境。那么，在內訌中，如何把握“留余地”和“給出路”的分寸，就是至關重要的判斷。而建立“商人式分手”的契約（那怕僅僅有分家式的模糊默認），則是杜絕反叛、走上正常組織分化的制度保證。

由此可見，促成韓信式謀反的條件有二：一是上司對下屬的失控恐懼；二是下屬對自己的絕境恐懼。上下雙方對這種恐懼的判斷，心理因素要占主導地位，往往是一種腎上腺素作用的表現，并非深思熟慮的理性判斷，即便有理性權衡也不起決定作用。這種決策，是不能用數理方法求解的。

    推而廣之，有許多具體管理舉措，如果從“恐懼”角度考察，就可以更清楚地看到其要害所在。例如，某些績效考核的方法，究竟是出于激勵員工的愿望，還是出于防范員工偷懶的擔憂，或者在激勵和擔憂中各占多大比重，就值得重新思考。即便是最富有建設性的戰略設計，究竟是出于事業發展，還是出于對威脅的恐懼，也需要認真掂量。