中國企業通過對常規的產品、價格、渠道、促銷這4 P的細化，可以細化出18個變量。根據企業個體優勢的不同，不同的企業可以根據自身優勢，采用最強的1 個變量為核心，其他17個變量作配合，可以組合出18種及以上的不同的營銷模式出來。

(一)、從產品1 P出發的營銷模式

以產品為核心的營銷模式，適用于那些在研發技術方面有持續的研發能力的企業。

這種模式的建立，一般要有三個條件，其一，是這個行業的消費者對產品有較高的功能和款式的需求，企業建立產品方面的核心競爭力才應需而生;其二，企業要擁有強大的品牌運作能力，知道怎樣去建立品牌形象，比如我們所熟知的寶潔公司;其三，企業要擁有持續的產品研發能力和技術儲備，而不僅僅是曇花一現。

一般來講，跨國外資企業大部分都采用的是以產品為核心的營銷模式。因為它們有核心技術和持續的研發能力，能夠做到以產品為核心，其他幾 P進行配合。比如，我們常有“設計的三星”、“技術的索尼”、“創新的蘋果”、“專利的高通”等說法，這些企業要么是在技術創新方面、要么是在設計層面，擁有核心能力，可以通過產品的不斷更新換代來贏得市場優勢。

以產品為核心的營銷模式，在價格層面，采取的策略是打價值戰，不打價格戰，并在價格方面預先留出利潤空間，后續就可以根據競爭對手的節奏和動態調整自身的產品價格。

因為以產品為核心的營銷模式，需要經常推陳出新新產品，所以，在渠道層面，企業要根據新產品的推出節奏，構建能夠快速反應、快速分銷的渠道，與產品協同，把新產品快速分銷到終端。比如，早期的摩托羅拉和諾基亞，不做深度分銷，僅依靠全國的幾大代理商，就能夠實現產品的快速覆蓋。

有了新的好的產品，如何將這些好產品的賣點和利益點快速告知消費者，圍繞產品定位和產品優勢，做好品牌傳播和促銷，放大產品優勢和產品力，這是在促銷層面所應要做的工作。

1、以有形產品為核心的營銷模式

在中國的家電行業中，格力空調是秉持“專業化+技術研發”戰略的屈指可數的企業。格力電器倡導：“一個沒有創新的企業，是一個沒有靈魂的企業”;“一個沒有核心技術的企業，是沒有脊梁的企業”，“一個沒有脊梁的企業，永遠站不起來”。

“格力作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，擁有技術專利8000多項，其中發明專利2000多項，格力自主研發的超低溫數碼多聯機組、高效直流變頻離心式冷水機組、多功能地暖戶式中央空調、1赫茲變頻空調、R290環保冷媒空調、無稀土變頻壓縮機、雙級變頻壓縮機等一系列“國際領先”產品，填補了行業空白。”

2010年，格力空調發布新一代G-Matrik(G10)低頻控制技術、高效離心式冷水機組和新型超高效定速壓縮機等三大核心技術，并在品牌層面掀起聲勢浩大的“掌握核心技術”的傳播運動。

2012年，格力電器實現營業總收入1000.84億，納稅超過74億，成為中國首家實現千億的專業化家電企業。

2、以服務為核心的營銷模式

海爾集團倡導為客戶提供“完善的服務”的價值主張，服務就成為它不可缺少的戰略控制手段之一，所以，它的營銷模式就圍繞著實現其服務而設計。

在具體的服務過程中，海爾根據不同類型的消費者提供差異化的服務。海爾把消費者劃分成高端客戶和普通客戶，其中高端用戶包括了VIP高端用戶、成套用戶、工程用戶，普通客戶主要包括城市社區用戶、鄉鎮農村用戶等。針對不同類型的客戶群，海爾提供差異化的、但是品質恒定的服務。比如針對VIP高端客戶，提供 VIP五星鉆石服務，服務內容具體有：家電過生日、節日溫馨祝福、愛心提示服務、終身保修服務;針對成套一站式服務，具體服務內容有：免費上門設計、送貨安裝同步、免費增值服務;針對工程全程服務，具體服務內容有：免費上門設計、一對一服務、全程維保服務，等等。

我們再以專業服務公司為例，服務行業的戰略控制手段常常是工作人員的服務水平，所以，它的營銷模式就應該是與其人員的服務有關。比如：海底撈火鍋，正是以其服務作為營銷模式的核心。

3、以設計為核心的營銷模式

十幾年來，耐克在美國運動鞋行業中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其戰略控制手段，所以，它的營銷模式就是不斷強化產品設計和品牌營銷兩大核心能力。

耐克公司創建于60年代。70年代初，耐克創造出“華爾餅干” 式鞋底的、彈性更強的運動鞋，一舉成名。

之后，耐克公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學和多種相關領域的學位。這雄厚的研究力量開發出140余種不同式樣的產品，其中不少產品是市場上最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者。

宜家家居2011年全球銷售額：25173(百萬歐元);毛利：11400 (百萬歐元)。毛利率達到45%。

宜家高毛利的原因，主要有兩個。其一，是降低成本：產品生產外包+有限的人員服務+模塊式設計降低成本。其二，則是增加收益：強大的研發設計能力(最炫的設計，平易的價格)+北歐簡約生活方式+體驗式銷售+目錄展示。

不管是第一個原因，還是第二個原因，設計，都是宜家家居最為重要的能力之一。正是圍繞著設計和宜家獨特的商業模式，宜家家居才能夠創造出龐大的銷售額和高額的利潤。

4、以價值觀為核心的營銷模式

塑造品牌的最高境界就是把品牌塑造成一種信仰。世界上偉大的品牌已經信仰化。

比如我們熟知的哈雷機車。它的成功之處在于，它的老板把哈雷機車捐獻給美國軍隊，成為美國一戰和二戰的軍車，另外，在美國60和70年代，它成為嬉皮士的最愛，擁有“逍遙騎士”和“地獄天使”的名稱，嬉皮士們常常騎著它以顯示自己的與眾不同和叛逆。

哈雷發現自己成為年輕人的偶像，便因勢利導，展開“哈雷會員俱樂部”營銷，定期讓會員舉行賽車比賽或其他刺激性活動，為哈雷品牌創造新的傳奇。

到后來，美國出現一句諺語：“年輕時有輛哈雷.戴維森，年老時有輛凱迪拉克，則此生了無他愿” 。可見，哈雷已經成為美國人心中的夢想，他們只要一聽見哈雷機車的轟鳴聲，就忘乎所以。就連美國總統布什都是哈雷迷，包括美國空軍上將，在集會時，都經常騎著哈雷載著妻子去參加聚會。

哈雷機車在哈雷迷心中，不僅是一輛摩托車，已經成為一種經驗、一種態度、一種生活形態、一種信仰，代表著自己的價值觀。

哈雷所代表的價值觀，主要有三種。其一，是個人自由，包括反抗限制的自由和反抗社會主流價值及反抗社會結構的自由;其二，哈雷機車和愛國心一樣，是種美國的遺產;其三，哈雷機車代表著成為強壯男子的企圖。

(二)、從價格1 P出發的營銷模式

以價格為核心的營銷模式，適用于那些強調規模經濟性、規模曲線非常明顯的行業，而在這樣的行業中，如果企業又同時擁有大規模、低成本的優勢，那么，以價格為利器，就有了可能。

采用以價格為核心的營銷模式，在產品層面，并不一定需要多么大的創新，只是將產品的舊功能新組合，就能夠應付市場需求了。

在渠道層面，為了配合價格戰，渠道實行扁平化，企業甚至直達終端，權力基本控制在總部。企業通過價格的不斷下降，來擴大和占領市場份額。

在促銷方面，廣告和公關炒作都是在講價格，為價格戰服務。比如：格蘭仕每次降價，都能引來媒體的評論和爭論，這就達到了目的。

1、以價格戰為核心的營銷模式

價格戰，對我們中國人來說，是耳熟能詳。把價格戰用到極致，而最終把價格戰發展為戰略的，當屬格蘭仕。格蘭仕從國外搬來生產線，同時也帶來訂單，通過大規模生產，降低成本，多次在微波爐行業發起價格戰，號稱“價格屠夫”，最高峰的時候，格蘭仕的市場份額高達70%以上。

成本價格戰的經典案例，還有西南航空公司、春秋航空公司等等。

金鑼與春都的競爭，就是以價格戰清理門戶、加強市場集中度的戰爭。

2、以支付方式為核心的營銷模式

2006年，在家用豆漿機領域取得領頭羊地位的九陽公司，研制出九陽商用豆漿機。這種豆漿機可以提供現場磨制的、高品質、原汁原味的原磨豆漿系列飲品，保持豆漿的新鮮和原汁原味。還可以現場榨出黑魅淳露、豆啡、黃金雙香、羅漢珍果露、五彩蛋白蔬、紅綠豆爽、金瓜玉米汁、黃豆豆漿等八種飲品。

這種豆漿機以15L、30L、50L的大容量產品為主，可以在賓館、酒店、酒樓、商務會所、酒吧、茶樓、機場、大學餐廳、醫院餐廳等等餐飲場所使用。

由于這種豆漿機價格達到2萬多元，價格較高，經銷商難以將產品銷售出去，2007年，九陽改變以往的銷售模式，與經銷商合作中創新性的采用了租賃的模式，經銷商的資金壓力才得以緩解。這種模式，九陽一直用到2009年。

原磨豆漿的“租賃經營”模式，非常適合酒水經銷商在餐飲渠道運作。對于酒水經銷商來說，采取租賃經營的方式，不用支付產品購買費用，只需要交納一定的產品押金，就可取得產品的經營權，何時不合作還可無條件退租。然后，酒水經銷商再與酒店終端聯營本項目，分成合作。

作為一個酒水經銷商，平均啟動單店的總資金約為23800元左右，20000元為設備押金(結束合作時還可以退還)，真正的投入僅為購買大豆原料等經營必備物料的3800元。

之后，酒水經銷商只需在2年內每月支付給九陽450元的品牌使用費，而風險則由九陽公司100%承擔。酒水經銷商只是在原有餐飲渠道上增加了一個經營項目而已，不會增加額外的投入，但能獲得高額的利潤回報。經銷商只需負責談店進店，其余事情都由九陽公司負責協調運作。

在經銷商的利潤方面，根據經營場所和品種的不同，這種原磨豆漿的價格可以賣到28～198元/壺，利潤率極高。然后，這些利潤由酒水經銷商和酒店終端五五分成共享。

對九陽來說，既可以依靠售后服務賺錢，還可以依靠豆漿機的配件銷售賺錢，更可以依靠賣黃豆等原料賺錢。而且，九陽的這種豆漿機，只認九陽提供的大豆原料，就保證了大豆原料利潤的源源不斷。

這種租賃贏利模式的創新，化解了經銷商和餐飲店的利益沖突，實現了廠家、商家、終端三位一體，三方共贏，降低了進入酒店的門檻。

遠大中央空調，從賣實體空調，發展到賣制冷效率與時間，其營銷模式的轉變本身，也是支付方式的改變。

隨著互聯網的風行，利潤來自第三方的贏利模式逐漸普及開來。我們都知道，很多的互聯網企業，其贏利模式都是直接客戶用最低的價格或不付費的方式購買產品或服務，而企業利潤的來源則主要來自于相關的第三方。

比如，Google網站和百度網站，都是屬于搜索引擎類網站，它們的贏利模式是這樣的，普通上網用戶在網站上免費享受方便、快捷的搜索服務，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤，而從第三方——信息發布者的企業或商業主體收取利潤，因為大量的上網人群的搜索，為Google和百度創造了巨大的“注意力”，“注意力”就是價值，引得無數企業實體在這兩個網站上投放廣告。

依靠這樣的贏利模式，在創業之初并沒有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創造了贏利的神話。Google市值已經達到了1000億美元，百度的市值在2007年底就超過了1000億元人民幣。

3、以渠道高毛利為核心的營銷模式

九陽家用豆漿機利用高毛利的基礎，構建了強大的營銷體系與超短級的渠道層級。

九陽的渠道層級(地級經銷制)即以地級城市為授權區域，原則上一個地級城市只設立一家或兩家經銷商。這種渠道模式的好處是，渠道層級短，便于提高渠道效率，降低渠道成本，企業對經銷商也可以更為強勢(區域小)，對經銷商的終端零售價格更能管控，較少出現亂價。如2008年，前五名的經銷商的銷售量只占到公司總業績的5%左右。

這種渠道模式的壞處是，九陽在全國以450家一級經銷商，覆蓋270個以上地級城市和覆蓋2000個縣級城市，造成一級經銷商很多，要求九陽的管理層級較多。

九陽為此不得不以區域層級分設管理，加強對經銷商的管控與監察。在全國設立了10個大區，大區下又設各省級分公司，各省級分公司下設立城市經理。

城市經理下轄品牌經理和導購團隊。這些人員是一線終端操作人員，這些人員歸屬是經銷商，但九陽有建議權與調整權。他們主要負責終端的管理與促銷。終端的促銷員收入中，其中一部分來自于九陽，故城市經理與經銷商的導購配合得很好。

九陽總部要負責管理龐大的終端操作團隊，其管理體系與難度加大，渠道營銷成本與終端費用也很大。

為此，九陽在定價方面，以“高毛利+后補返利”的模式展開。

首先，保證企業和渠道都是“高毛利”。九陽設定的零售價基本是產品成本的4倍左右。2009年的九陽財報統計，企業本身豆漿機產品銷售毛利率高達45.8%，銷售凈利為18-20%左右。九陽渠道利潤空間為50%左右。只有企業和渠道都實現了高毛利，才能夠足以支付渠道和終端高費用的消耗。九陽就采取這種高毛利、高費用的營銷策略，將營銷重心下移至終端，以強大的終端促銷力度決勝終端。

其次，九陽采用“后補返利”的方式對經銷商給以利潤回報。出廠價就是零售價，九陽不是采取常規的進銷差價，而是通過返利的方式給予渠道上各個環節以利潤。比如九陽給經銷商的一款產品的價格是190元，而經銷商給終端每款貨的價格也是190元，而渠道各個環節利潤是九陽以后補返利的方式給予的。

當然，要使經銷商能夠接受“后補返利”，企業本身必須擁有強大的話語權。九陽豆漿機由于是豆漿機行業的開創者和領導者，以其強大的技術研發優勢和產品成本控制，再輔以豆漿機產品市場占有率80%的份額，為九陽留足了充分的利潤空間和強大的渠道話語權。

采用“后補返利”模式的企業，還有加多寶。

4、以付款期限為核心的營銷模式

瑞典利樂公司，是世界500強之一。瑞典利樂公司是一家生產銷售包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備的公司。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的市場份額。并控制了中國95%的無菌紙包裝市場。蒙牛、伊利、光明等均是其客戶。

早期的利樂公司采用傳統的銷售模式，直接對應各大乳制品廠家提供灌裝設備和售后服務，由于設備價格昂貴，動輒幾百萬元，所以限制了廠家的購買能力，后來，隨著競爭企業的加入，利樂的銷售就受到了更大的影響。

面對激烈的競爭，利樂創造了一種設備與包裝捆綁式的銷售模式。即客戶只需支付灌裝設備20%的費用，就可以買到設備，之后，利樂要求廠商每年訂制一定量的利樂包裝，四年以后，就可免除廠家的80%的設備款。

后來，利樂更采用了買紙送機的贏利模式，免費贈送價值千萬的灌裝機生產線給客戶，該生產線可識別利樂紙上的識別密碼，只有利樂紙才能讓該生產線運行。這樣，利樂就通過生產線鎖定了客戶必須從利樂購買包裝紙，通過包裝紙，利樂賺取利潤，利樂還利用這種方式，快速地占領市場份額，并且可以源源不斷地向乳制品廠家收取利潤。

對于廠家來說，在前期不用付出較多的現金購買設備，就可立即投入生產，而且可以利用生產線節省下來的資金全力開拓市場，可謂是兩全其美。

在伊利公司2002年的財報中，其40%的成本來自于包裝材料環節，由此可見利樂公司在包裝材料環節的利潤之豐厚。

(三)、從渠道1 P出發的營銷模式

由于中國企業以前的發展模式都是“低成本競爭”，缺乏產品技術方面的創新和研發，產品力有限，品牌力也有限，產品高度同質化，依靠產品來打市場基本不太可能。

在中國企業營銷的4 P中，產品力不具備絕對優勢;低價格是中國企業普遍采用的方式，價格也容易同質化;促銷方面的優勢，也會很快被削平。也就是說，產品、價格、促銷這3 P方面的優勢，一是很難建立，二是即使建立起來了，也會很容易在短期之內被競爭對手所模仿，較難獲得持續的競爭優勢。

只有渠道，是中國企業制勝的獨特優勢。因為中國地域廣闊，城鄉差異較大，消費多元化，僅僅依靠企業本身是很難做到全國深度分銷的，必須依靠渠道的力量;第二，現階段，中國市場渠道多元化，既有傳統渠道，又有現代渠道，企業如果能夠在多元渠道之間建立協同，實現掌控，企業就能夠建立優勢。

以渠道為核心的營銷模式，企業一切工作的中心是在構建客戶的伙伴關系，構建企業主導的分銷價值鏈，企業如果能夠在渠道成員之間建立起合作伙伴關系，就能夠在短時間內不易被模仿，就能夠保持較為持續的競爭優勢。所以，中國企業普遍采用的營銷模式就是這種以渠道為核心的營銷模式。

在這種模式下，價格層面的配合，是制定合理價差，鼓勵渠道各級成員薄利多銷，共同促成渠道的快速出貨和快速響應。

在產品層面，因為產品同質化較高，所以要求企業在研、產、銷等供應鏈系統具備快速響應能力。

在促銷推廣層面，逐步減少廣告和傳播的支出，將有限的費用更多的傾斜到與渠道客戶的客戶關系和服務層面，通過有組織的努力，不斷增強與客戶的溝通和服務能力。

1、以經銷商聯銷體為核心的營銷模式

在激烈競爭的成熟市場，市場的競爭不再是一個企業與另一個企業之間的單個企業的競爭，而是一個企業群體和另一個企業群體之間的競爭，或者說，是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。

在這樣的競爭態勢下，單個企業必須通過不同路徑，加入某個群體企業之中，建成供應鏈，實現“強強聯手，與強共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品質滿足消費者的需求，才是未來市場制勝之道。

在飲料行業，我們所熟知的娃哈哈的“聯銷體”模式，就是通過收取經銷商的保證金建立信用契約，再通過娃哈哈強大的成功產品推出能力、持續而穩定的渠道收益提供能力和對渠道網絡強大的管控與維護能力，娃哈哈僅憑其幾千個銷售人員，就建立起了在三天之內將任何一款產品推向全國數十萬個雞毛小店的強大的聯銷體鏈。

這條聯銷體鏈將娃哈哈企業總部、各省區分公司、特約一級批發商、特約二級批發商、二級批發商、三級批發商和零售終端，打造成了一條利益捆綁、鏈條利益共享、分工合作、責任共擔、規范高效、穩定互信的利益鏈，實現了娃哈哈敢與可口可樂、百事可樂、統一等飲料巨頭的正面競爭而能持續成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的強大競爭力。

2、以資本紐帶掌控渠道為核心的營銷模式

珠海格力電器開創的區域性銷售公司的渠道模式，被譽為是“21世紀經濟領域的全新營銷模式。”格力的這種模式，被證明是應對價格日益混亂、行業競爭日益加劇的最好營銷模式之一。這一獨創的營銷模式，成為格力電器領導空調市場的一個重要元素。

區域性銷售公司的渠道模式，就是成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯合經營實體。區域銷售公司由企業與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。它的核心理念是渠道、網絡、市場、服務全部實現統一，共同做市場共同謀發展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。

此種模式被格力迅速推向全國，格力在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上，共同操控和占有區域市場。

3、以掌控終端為核心的深度分銷

加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由加多寶的地面部隊來完成。

因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流和資金流的使命。加多寶一方面實施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實施所謂的“人海戰術”，深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰策略，才是加多寶成功的關鍵。其他的品牌試圖抄襲加多寶的做法，他們只看到加多寶在廣告方面的投入，殊不知他們在地面人海作戰部隊方面的精耕細作。

4、以掌控二批為核心的營銷模式

企業要控制二批，主要在以下幾種情況下面，會對二批加強控制：

第一種情況，企業或代理商希望能把渠道做深做透。

在新品鋪貨完畢后，企業為了使新品能夠從一批、二批的倉庫里真正賣到消費者嘴里，就需要幫助二批回貨，以實現渠道的良性循環。什么是回貨?回貨就是第一批賣完了，再進第二批貨——回貨是良性循環的開始。回貨的目的就是為了幫助各級渠道賣出信心。如：幫助二批做“核心銷售日”，幫助二批做促銷活動等等。

第二種情況，競品是名牌，而競品又與我們的產品進入了相同渠道，擁有相同的經銷商和二批商。

這個時候，廠家的策略是，要利用二批透支名牌，帶我們的產品。

企業要給二批高額利潤，對二批進行利潤誘惑。但是，在設置利潤時，又不能一次性把二批的利潤給釋放完，要分多次，有節奏的釋放。最害怕出現的情況是，你把該給的通路利潤一次給完了，產品還沒賣開，就意味著死亡。你要分幾次給，有節奏地給。等到最后，你不給了，他還得賣，因為有人要買。

第三種情況，是一級經銷商太弱或者一級經銷商難以控制。

經銷商太弱，市場就不能有效開發起來，但一時半會，企業沒有人力也沒有時間去取締該經銷商，這時，聯絡大二批商，控制大二批商，與他們搞好關系，不失為一種方法。尋找到大二批，一是可以彌補一級經銷商的市場薄弱之處，二是為將來取消一批由二批取而代之埋下伏筆。

或者，經銷商過于強大，出現尾大不掉、不聽指揮的局面，不能由著他做大下去啊，但也同樣不能馬上取締他，怎么辦?扶持二批，控制其二批，釜底抽薪，逐漸架空經銷商，通過控制二批來控制經銷商，這是很多企業在市場中后期普遍使用的方法。這就是“1.5批”的來源。

“1.5批”不是傳統的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經銷商。說是二批，因為他從一批那里拿貨。廠家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。

第四種情況，二批亂價，二批成為暢銷品殺手。

一般暢銷品死亡的規律是：品種暢銷——價格透明——二批利潤空間降低——促銷或降價增加二批利潤空間——二批消化促銷或降價——再次促銷或降價——廠家或商家均無利可圖——產品死亡。

產品暢銷后，二批常常是亂價的根源。此時，企業必須要有能力控制二批，規范價格秩序，防止亂價、竄貨。

比如，為二批設立銷售累計卡，進行模糊獎勵，就能有效防止二批亂價和竄貨。

5、以直銷為核心的營銷模式

安利，是直銷模式的集大成者;

有機農業里的多利農莊，也是直銷模式的嘗試者。

6、以快速供應鏈為核心的營銷模式

郎咸平說：時裝業有一個特點，就是時裝產品每天貶值0.7%左右，只要提前10天賣出，就少貶值7%，毛利率就可以增加13%。誰更快，誰就更有可能成功，所以，時裝行業必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產，緊跟消費結構的變化而打造出快速反應供應鏈系統。

在打造快速供應鏈這方面，中國很多的服裝企業都在做努力，美特斯邦威經過三次信息系統的建設，將完成一個完整訂單處理的時間由15天縮短到2-3天，將存貨周轉次數由1.05次上升到7次，實現了大幅度的快速運作;李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應鏈，李寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個物流配送中心，并在全國范圍內建立起以ERP為起點的信息系統，這些措施，使得李寧的平均庫存天數從2003年的160天縮短為70天，實現了部分的快速反應。

而做得最為極致的是ZARA和H﹠M。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2-4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。

ZARA利用全球采購運輸系統極速供應鏈，一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系，最短只用10天時間。而ZARA每年還可以推出超過12000款新時裝，而能做到庫存降低，每年存貨周轉率達到11次/年，年營業額高達9.7%的獲利率!

ZARA在全球范圍內創造了一個“縮短前導時間+極速供應鏈”的典范。

(四)、從促銷出發的營銷模式

以促銷推廣為核心的營銷模式，我們在中國市場上會見到很多，比如：從前的秦池，前幾年的腦白金，等等。

這種模式，一般適用于三種市場。其一，是那些消費者需求主要集中在精神和思想層面，如化妝品等行業;其二，是市場處于導入期和成長期，比如：上海超限戰策劃機構2009年策劃的泰昌足浴盆就屬于這種情況;其三，是那些產品差異性較大，但消費者又很難直觀體驗，需要不斷進行市場教育的市場，比如：保健品市場等。

以促銷為核心的營銷模式，其重點工作就是要進行大量的廣告傳播，力求將品牌快速送入消費者心智，展開整合傳播，實現以拉促推的營銷職能。

在產品層面，往往講究“單一品類”、“單一產品線”的集中資源的策略，將有限的廣告費用集中在單一的產品上，實現單刀突破，并強調產品在某一個品類方面的第一，實現占位。

渠道層面，大力展開招商工作，為了順利完成渠道的覆蓋，企業采用的是“以拉促推”策略，依靠強大的品牌傳播和強大的產品沖擊力，贏得渠道信心，快速吸引經銷商加盟，從而最終實現產品的密集分銷。泰昌足浴盆2009年第一次在全行業投入超過2000萬的廣告費，其目的就是為了順利招商擴張，最終的結果是當年實現渠道數量增長4倍，銷量增長4倍多。

在價格層面，企業一是要實現設定較高的中間利潤，增大運作空間，以能夠支撐強大的促銷推廣費用，并能夠給予經銷渠道以利潤;二是要隨著后續的終端促銷，不斷調整價格策略。

1、以廣告突破為核心的營銷模式

泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現狀，泰昌品牌搶先于所有對手一步先行打造品牌知名度，2009年在央視投入約2500萬品牌傳播費用，一炮而紅。

郎酒的“群郎戰術+廣告突破+盤中盤”模式，也是非常值得研究的經典案例。

2、以公關為武器的營銷模式

蒙牛酸酸乳作為一個創新產品，如何才能迅速切入市場?蒙牛就采取了“公關第一、廣告第二”的打法，蒙牛酸酸乳獨家贊助超級女聲，與湖南衛視一起，2005年在全中國掀起了一場“超級女聲”風暴，成為2005中國營銷第一案。

蒙牛酸酸乳在整個合作中其產品推廣費用只占了銷售額的6%，而銷售額則由2004年6月的7億上升到2005年8月的25億，在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍。這就是公關的威力。

例外服飾和例外皮具，不打廣告，依靠“彭麗媛出訪”公關事件，也取得了知名度快速提升的效果。

3、以促銷為核心的營銷模式

妮維雅的拳頭產品是潤唇膏。潤唇膏產品天然具有很強的帶動其他新品銷售的能力。因為潤唇膏屬于必需品，男女皆可用，使用次數頻繁而且單次量大;其次，潤唇膏價格便宜;第三，潤唇膏產品私密性強，只能自己一個人用，不能全家使用，使用人群基數大;第四，妮維雅潤唇膏是本品類市場的領導品牌。

有了這諸多的優勢，于是，妮維雅創造了一個營銷模式，那就是所有妮維雅的新產品，都是圍繞著潤唇膏產品，以買贈的促銷方式(買潤唇膏，送新產品)為核心，來帶動新產品的上市和銷售。

例如，首先，潤唇膏的消費者第二次消費時，利用買贈，利用潤唇膏龐大的消費群，將潔面乳新產品的試用裝輕松地發放到萬千消費者手中;潔面乳的消費者第二次消費時，再搭贈面霜……以此類推，循環往復。妮維雅的全線新產品，諸如潔面乳、面霜、美白霜、柔美霜、潔膚晶露等等，都是借助潤唇膏鋪好的路，順利進入KA賣場，實現快速動銷。

而且，妮維雅的這種“老品促銷帶動新品”的營銷模式，既節省了大量廣告費用和促銷成本，又保證了新品上市銷售的快速成功。

吉列剃須刀的“買刀片，送刀架”促銷模式，與妮維雅買贈促銷模式有異曲同工之妙。

4、以人員推銷為核心的營銷模式

保健品行業常用的會議營銷，就是典型的以人員推銷為核心的營銷模式。

在此不贅述。

當然，營銷模式并不僅僅只有以上18種，很多其他營銷模式，都可以從18種營銷變量當中演變出來。比如：渠道模式中，就會出現粗放式營銷、總代理制、二級代理制、專賣制、深度分銷、分銷聯合體、三方KA聯合、會議營銷等等無數種模式。

所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，營銷的4P，實際上是可以組合演化出成千上萬種營銷模式來的。所以，作為企業，研究營銷模式，不能生搬硬套，而要靈活運用，掌握其精髓，隨企業優劣勢、隨大環境的不同，而演繹出千變萬化出來。這，才是營銷模式的精華所在。

營銷模式，需要創新出關鍵的1P

上海超限戰咨詢沈志勇認為:企業在戰略單品快速成長階段，需要構建產品快速由小變大的營銷模式，最重要的就是要先去發現行業關鍵競爭要素，并將自身定位在主流價格帶中，再根據自己的優勢1P，通過4P的分化與組合，圍繞最強的1P形成組合，不斷強化自己的優勢領域，把優勢做到極致，從而確保在關鍵環節真正建立核心競爭能力，實現戰略單品的快速做大。

這個優勢1P，有可能來自于企業的長期積累所形成的競爭優勢。比如：

雪花啤酒的資本優勢;

國美電器的價格優勢;

格蘭仕微波爐的成本優勢;

美的電器的規模化成本優勢……

這個優勢1P，還有可能來自于企業的創新。在戰爭當中，當一個國家創新出一種新式武器之后，圍繞這一新武器而構建出新的戰法，往往能夠起到制勝奇效。

德國在二戰初期，因為在裝甲車和飛機方面有所創新，所以，圍繞裝甲車和飛機而構建的閃電戰，發揮出了巨大的威力;

二戰中期，英國在攻擊敵人港口和基地的時候，在世界上第一次利用了航空母艦艦載機這一新式武器，所以在與意大利海軍的海戰中，取得了決定性的勝利;

美國依靠其強大的信息技術和制空能力，在伊拉克、阿富汗和科索沃戰爭中，所向披靡……

與人類戰爭一樣，當一個企業創新出一種新的營銷手段，圍繞這一營銷手段而構建出新的營銷模式，也能夠出奇制勝。比如：

90年代初，眾多企業率先利用央視做廣告，市場開拓往往勢如破竹;

腦白金采用高密度的、具有行業創新性的軟文廣告，幫助它快速打開了各地市場;

泰昌足浴盆繼央視廣告成功之后，又利用電子商務手段做淘寶，2-3年內，就實現了電子商務年銷售額過億，創造了電器行業僅次于飛利浦的電商業績，而這樣的業績，在實體經銷商那里，往往需要5-10年的努力才能達到這個水平……

文/沈志勇