自1996年在上海開設(shè)第一家商場以來，麥德龍已經(jīng)進入中國20年。在57個中國城市開設(shè)了82家黃藍色調(diào)的大型超市之后，這家德國老牌零售企業(yè)決定來一番革新。

　　最顯著的變革是重新定位客戶。主要服務(wù)企業(yè)客戶、采取“現(xiàn)購自運”模式、實行倉儲式會員制的麥德龍，一直被中國消費者視作“現(xiàn)代化的批發(fā)市場”。但自去年起，麥德龍開始嘗試以新業(yè)態(tài)吸引更多的個體消費者。除了在天貓國際和自營的網(wǎng)上商城試水線上業(yè)務(wù)外，麥德龍還計劃拓展全新便利店品牌“合麥家”。

　　據(jù)介紹，合麥家以進口商品、麥德龍的自有品牌以及可追溯商品為主要賣點。首批兩家合麥家將以特許加盟的方式，于今年5月率先在上海開業(yè)，一家靠近麥德龍總部，一家在地鐵金沙江路附近，其他城市的合麥家也在籌備中。

　　比起自營，麥德龍選擇與“可靠的、有一定經(jīng)驗、有足夠資本、保證一定的盈利”的加盟者合作試水便利店，謹(jǐn)慎地擴張。麥德龍中國總裁席龍稱，“我們首先會對上海的兩家店進行評估，在消費者認(rèn)同的基礎(chǔ)上，確定我們的門店產(chǎn)品服務(wù)模式等。”但對于具體加盟資金等問題，麥德龍方面未予透露。

　　合麥家便利店是麥德龍O2O版圖中的重要一環(huán)。按照規(guī)劃，通過創(chuàng)建商品信息庫、設(shè)立網(wǎng)上商城，麥德龍實現(xiàn)了線下商場的線上呈現(xiàn);同時，優(yōu)化線下商場配套功能，將每家商場打造成一個O2O服務(wù)中心;而深入社區(qū)的合麥家便利店未來將成為線上線下的連接點。

　　“我們在不斷調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)線，以制定更適合中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略。”席龍透露，麥德龍希望在2020年成為多渠道的領(lǐng)先者，并將現(xiàn)購自運、便利店、電子商務(wù)、食品配送、福利禮品設(shè)立為公司的五大業(yè)務(wù)。其中，剛剛起步的便利店業(yè)務(wù)取代了此前的“商貿(mào)支撐”。

　　不過，習(xí)慣了服務(wù)企業(yè)客戶、倉儲式運營的麥德龍，要以特許加盟方式運作貼近個人消費者的便利店，一定并非易事，尤其是在便利店業(yè)態(tài)競爭激烈的上海。

　　據(jù)席龍介紹，通過微信等社交媒體的營銷，麥德龍傳統(tǒng)的會員制門店的個體會員數(shù)量也已經(jīng)有了顯著提升，目前占麥德龍中國會員總數(shù)將近40%。相應(yīng)地，麥德龍也在2014年開始對商場升級改造，通過在店內(nèi)設(shè)置休息區(qū)、互動區(qū)等設(shè)施，以提升購物體驗。截至目前，麥德龍中國的現(xiàn)購自提門店對全球門店業(yè)務(wù)的營收貢獻約為8%。

　　“我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)購自提門店里的B2B與B2C業(yè)務(wù)營收的具體占比很難估算。”席龍告訴界面新聞記者，“比如客戶在為他的餐廳或小型超市進貨的時候，也會同時采購一些自己用的食品和日用品，這在中國市場非常常見。”

　　設(shè)法吸引更多個人消費者的同時，麥德龍也在對公批發(fā)業(yè)務(wù)上進行了優(yōu)化。麥德龍中國的客戶中，很大部分是小型餐飲或商超的業(yè)主。麥德龍為這些專業(yè)客戶配備了專職的客戶經(jīng)理，提供采購的專業(yè)建議及獨有的商業(yè)解決方案、調(diào)整布局與出樣、策劃促銷活動，以協(xié)助其提升銷售和利潤，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，形成差異化競爭。

　　此外，麥德龍還在中國嘗試開展食品配送和福利禮品業(yè)務(wù)，目標(biāo)是滿足大型企業(yè)和餐飲行業(yè)客戶的采購需求。

　　整體而言，會員制商場、食品配送、便利店和福利禮品四大業(yè)務(wù)的背后，是麥德龍希望由線下走向線上的宏大策略。在食品配送和福利禮品兩項對公業(yè)務(wù)方面，麥德龍也開發(fā)了相應(yīng)的數(shù)字工具，以方便客戶訂制和下單，促進引導(dǎo)流量、轉(zhuǎn)換銷售。

　　“電子商務(wù)對實體零售帶來了挑戰(zhàn)，同時也是機會。”席龍希望數(shù)字化可以成為麥德龍中國業(yè)務(wù)增長的推進器。不過，麥德龍的數(shù)字化戰(zhàn)略還是充滿挑戰(zhàn)。包括沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等零售巨頭此前均已在線上渠道布局，但從目前來看表現(xiàn)平平。

　　（來源：界面記者錢睿蓀）