聯商網消息：和一個在中國零售業深耕了20年的職業經理人交流是什么樣的感受?務實的態度、清晰的戰略部署，這就是零售江湖頗有名望的“超市老萬”萬明治給記者留下的深刻印象。

萬明治，這位被中百集團引入的空降職業經理人，曾在中國鼻祖級大賣場家樂福工作16年，離開時任家樂福江蘇區區長，后加入蘇寧創建蘇寧超市，任蘇寧集團超市公司總經理。可謂是業界難得的“既懂傳統商業又懂電子商務”的全能型管理人才。也算得上是中國全渠道零售職業經理人第一人了吧。

中國實體零售有三大根據地，上海，南京和武漢。在過去的二十年，這三個根據地如“蒲公英”一般，孵育了大量的零售人，發散到了全國。而當下，在電商的猛烈沖擊下，這三地的實體零售業態也各自進入轉型模式，成為當下最熱門的商業話題。

▲中百集團總經理萬明治

站在零售風口的南京零售人，早在2010年左右，就已經開始了轉型之路。位居上市公司龍頭地位的蘇寧，其一舉一動不僅僅是零售行業的風向標，也直接影響著中國零售業股市的波動。

萬明治在蘇寧超市所締造的不僅僅是一種新的雜貨零售形態，更是敏銳的感知到電商的優勢、電商的發展瓶頸、電商和實體的各自優劣勢以及實體零售未來的發展空間。

如今，“超市老萬”重回線下，有他對零售時局非常清晰明確的判斷。在2016聯商網大會上，他對電商的發展提出了如下看法：線上電商已經告別高速增長期，正迎來盈利模式不明、物流引流成本高、顧客忠誠度低和假貨等瓶頸。

同時，他總結了家樂福和蘇寧的工作經驗，提出了對線下零售和線上零售的融合思考。電商和實體在思維和盈利模式方面存在著差異，實體零售以買賣差價盈利，而電商以流量轉化變現;兩者之間的員工，顧客年齡沒有交叉，很難合作O2O，2015年O2O熱潮已經開始逐漸褪去。

在對于現狀有了清晰的認知后，萬明治提出了線下零售逆襲三部曲的清晰戰略發展目標：

a)苦練內功：業態精細化，供應鏈扁平化，服務精細化。

b)收復失地：把握生鮮與便利店這兩個電商無法攻破的堡壘，并進行體驗型業態創新。

c)逐步逆襲：B2B2C大互聯零售模式，線上線下融合，在商品，服務和會員方面提升，未來崛起的一定是融合B2B2C模式的大互聯零售企業，沒落的將會是二房東模式的零售企業。

扁平化供應鏈是行業近兩年的熱點，中百和永輝、聯華的合作，無疑是B2B電商話題的另一個模式的變相延伸，這也是促進實體零售經銷商模式變革的一個信號。

傳統品牌商品進入實體零售，必須要經過經銷商，從省市到城市再到縣城，每一層經銷商遞手的商品，價格就會抬高一層。經銷商不僅需要幫助品牌商在自己所在區域的零售終端布局，還要配合各種品牌的促銷活動。因此，品牌商品在一個區域的熱銷，也往往和當地各層級經銷商的配合息息相關。

與實體零售不同的是，電商商品完全可以去除經銷商的地域限制。面向全國消費者的電商平臺，在促銷和新品的認知方面，更多取決于品牌商自己的全渠道營銷策略，這些都是在新的互聯網技術革命下，對于傳統商業模式的倒逼變革。

帶著B2B2C大互聯零售思路，萬明治對中百集團的未來發展做了分析與探索。通過和永輝、聯華等超市巨頭的合作，以區域零售壟斷者的姿態和跨區域品牌零售商的聯手，達成商品的直接采購，最終換取和品牌商面對面的合作談判權，以此來去除中間經銷商所導致的商品成本虛增。

這樣的采購模式，對中百集團現有的采購模式會有極大的變革挑戰，習慣于經銷商寄貨式的超市零售，該如何面對買斷式品牌商直購的零售變革呢?

從現實來看，B2B2C的模式，對原有商超零售的采購模式轉型挑戰極大。采購員更像是買手，或者半個經銷商，不僅要考慮上游的品牌商，更要考慮商品在自家超市的售賣，下游B端渠道的批發也要涉及。采購員以及采購團隊將被賦予更多的職責，而采購物流倉儲團隊的建立也將是非常大的資本投入。

歸根結底，商品供應鏈的重新構架，涉及到的就是如何通過引入性價比高的商品，從而把消費者甚至是年輕的消費群體重新拉回到實體店的根本問題。

實體零售順應當下零售業態的變革將是趨勢，萬明治所面對的不僅是老體制模式零售業態的轉型，還將是實體零售的新商業模式摸索。如果說，外資零售比如宜家，迪卡儂，Costco都已經通過這樣的模式發展，但在自有商品的設計開發上，國內對于知識產權的重視是否可以達到商家所設想的法制保護程度?

如果僅僅是低價自有商品的設計開發，問題不大，但如果是涉及到有品牌溢價性的商品，又將繞不開國情所締造的獨特商業環境。當然，這些都是記者對此轉型模式的思考，倒逼的商業改革也會觸動更多宏觀環境的改變，時間會來證明改革的成功與否。

在業態精細化的趨勢下，便利店開始飛速發展。萬明治又適時的扮演了一個有利的“推手”。日式連鎖便利店的經營模式和服務，至今仍是在各國便利店發展中備受推崇的。中百和羅森的合作，未來將是在側重發揮中百的本地零售地緣人力優勢的同時，引入羅森的品牌連鎖經驗、日式便利店的管理模式、商品品類結構組合模式以及對于即食類商品的開發能力。

近兩年，小業態的便利店是國內實體零售嘗試發力的重點。很多品牌零售也都開始自建便利店品牌和團隊，探索品類結構的模式，比如華潤萬家的Vango，但實際的產出仍還是沒有非常完美的方式。

在記者看來，萬明治通過與羅森合作的此招可謂一舉二得。即便是在便利店業態發展最好的上海、深圳，來自于日本的便利店、或者復制日本便利店模式的臺資便利店仍占據鰲頭，如7-11，全家，羅森等。

引入品牌和品牌化的管理機制，并充分利用中百在湖北的地緣優勢，完美結合商鋪、商品和員工三者的各自優勢，發力便利店，這也無疑為小業態便利店在武漢乃至湖北的迅速鋪開奠定了基礎。

4月15日，京東到家和達達的合并，業界又是一片嘩然。萬明治向聯商網記者表示，京東到家對于O2O的發力，成功概率大于阿里，因為它有自營供應鏈，也因為概率高，所以線下對它(京東)才有巨大抵觸。

京東因為物流已經做了重模式，不會再花錢做門店這個重模式，這也導致了輕模式的京東到家應運而生，目前看來概念很好，未來發展仍將是線下零售和京東的博弈戰。

已經加入中百集團半年的萬明治，對零售業仍抱有很大的熱情和積極性，但對于榮耀卻又保持謙虛謹慎的態度。

▲萬明治(左起第二)在2016中國零售商業瑯琊榜年度風尚人物頒獎典禮上

4月8日，他獲得由聯商網主辦的“2016中國零售商業瑯琊榜年度風尚人物”，在頒獎盛典上的發言，讓記者記憶深刻，他說：僅在中百半年還未有任何成績來回報這個獎項，希望一年之后，更有資格領到這個零售業的光榮獎項!

(來源：聯商網 記者陸彥)