企業戰略績效管理體系設計（上）

高虎/文

一

企業戰略，是企業對未來發展成果的期望，這個期望需要一定的組織成員按照邏輯相關性和績效要求導向，通過發揮其創造性和努力來實現。在績效管理系統支持下，企業戰略轉化為目標，戰略管理隨之落到實處；相應的，企業績效管理在戰略導向下，才能最大限度發揮監督、評價和激勵作用。

基于戰略的績效管理，是以企業戰略為出發點，對企業績效實現過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業戰略、分解目標、溝通宣傳、業績評價，并將績效考核結果應用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進，最終實現企業戰略及目標的一種管理活動。績效管理是戰略執行的有效工具，是具有戰略性高度的管理制度體系。

績效管理與企業戰略密不可分，主要是因為：①戰略目標對績效管理起著指導與規范的作用。戰略目標屬于深思熟慮和精心策劃的長期、共同愿望，反應了決策者和員工的未來愿景和價值觀，要能夠依靠主觀能動性和創新性的員工不斷努力，實現愿景和價值觀，就必須不斷教育員工加深對企業目標的理解，同時形成一種制度約束，促進員工目標與企業目標一致，這種制度要求就是績效管理。通過建立圍繞企業戰略目標、期望和定位的，完整有效的績效管理體系，激勵與引導員工產生有利于企業戰略目標實現的有效行為。②績效管理服務于企業戰略，是企業戰略實施的重要組成部分。績效管理使得企業每一個崗位都具有一定的戰略意義和任務，經過雙向溝通后層層分解和傳遞下去，將企業戰略目標按企業-部門-個人上下貫通，從而將企業目標轉化為個人目標，達到企業、部門和個人的合而為一。③建立科學、有效的績效評價系統，也是企業戰略管理的要求。戰略制定階段，績效評價信息是管理層對戰略進行重新審視和修改的依據；戰略實施階段，績效評價可以彌補戰略制定與實施之間的差距，達成企業上下對戰略的良好理解，將企業戰略目標轉化為部門和個人的目標，使戰略不再成為空中樓閣。

績效管理與企業愿景屬于因果關系，企業愿景是企業家的立場與信仰，是企業家對企業未來的構想，是制定企業發展藍圖和持續永恒的追求目標，是企業的價值觀。每個企業都有相對獨特的愿景，對應到績效管理上，就是每一個企業都有一個績效考核的價值導向，追求什么，考核什么；有怎樣的價值理念，就有怎樣的考核理念。

績效管理與企業戰略目標關系緊密，企業戰略目標是企業在實現其使命過程中追求的長遠結果，反映在一定時期內經營活動所要達到的水平，有定性目標，有定量目標。績效考核長期目標即企業戰略目標，是否按計劃實現戰略目標，就是績效考核的內容。企業戰略目標會不斷分解成為許多小目標，構成了日常考核目標。

績效管理與企業競爭戰略形成一一對應關系，在不同競爭戰略要求下，體現不同特點：①成本領先戰略下，低成本取得競爭中的領先地位，組織本著節約人力、物力、財力原則績效管理。②差異化戰略下，組織提供與眾不同的產品和服務滿足客戶需求，績效管理要強調創新。③聚焦化戰略（成本領先+差異化）下，組織主攻某細分領域市場或提供特殊產品，績效管理要注重員工參與。

績效管理與企業發展戰略的對應關系是：①成長戰略下，分為創業期和高速發展期。創業期，高風險項目，政策制度為零，重點為滿足客戶需求，關注短期效應與業務運作，績效管理松散，注重評價結果和短期效應。高速發展期，適度風險項目，權衡短期利益和長遠利益，有一定的管理基礎，管理行為具有高任務導向，績效管理強調員工參與，同時考察個體和團隊、短期和長期目標。②維持戰略下，維持企業現有利潤狀態，適度削減投資和裁員，管理制度趨于完善。績效管理強調員工參與，強調對個體的行為和績效的評價。③收縮戰略下，整頓或衰退型企業，利潤下降，不再投資，甚至可能變賣資產，大規模裁員，管理行為是靈活的應對變革、高任務導向、注重長期結果，績效管理更加注重行為評價指標。④重組戰略下，資產重組方式尋求發展，兼并、聯合、收購，績效管理注重結果和團隊協作，鼓勵員工參與評價。

二

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。最終目標是充分開發和利用員工潛力來提高組織績效，通過提高員工績效來改進組織績效。有效的績效管理系統包括：績效計劃、績效管理、績效考評、績效反饋，連續不斷循環過程，一個績效管理過程的結束，是另外一個績效管理過程的開始。

績效計劃是指：確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。這里面有兩個意義：①強調計劃本身，績效計劃是關于工作目標和標準的契約；②強調計劃過程，績效計劃是雙方通過溝通，就工作目標和標準達成一致的契約形成過程。

績效計劃的特征包括：

①績效計劃是關于工作目標和標準的契約。

績效計劃是順利進行績效管理的前提，沒有好的績效計劃，績效考核雙方很容易引起爭議和矛盾。績效計劃至少應該包括以下內容：員工在績效期間內所要實現的工作目標；達成目標的結果；具體衡量結果的內容和標準；取得員工工作結果的信息途徑；員工工作目標的權重。績效計劃必須能夠明晰期望員工達到的結果，以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為與技能，即確定工作目標和發展目標。

績效計劃中的個人目標應該與部門或團隊目標保持一致；工作目標的設計是員工與部門主管的共同任務；所確定的目標表述應當簡潔明了，符合SMART原則（準確界定；可測量和評價；雙方認可；可實現且富有挑戰性；有明確期限）；確定主要目標，7至5個，分別賦予權重，按重要程度排列；盡可能確保指標量化，有可衡量的標準。

對于員工發展目標及其衡量標準的設計，行為表現保障工作目標實現，確定工作目標的同時，應當確定相應的工作行為要求，即勝任特征，應同時考慮組織要求和個人需求。領導與員工應當就員工發展目標達成一致；員工有權利和責任決定自己的發展目標；培訓與發展活動應當支持工作目標的實現；培訓與發展活動應當符合員工學習風格，多種多樣。

②績效計劃是個雙向溝通的過程。

建立績效契約不僅僅是管理者向被管理者提出要求，同時也是被管理者自己設定工作目標。在設定過程中，雙方應當就某些問題達成共識。管理者應當：闡明組織整體目標；本部門發展目標；對被管理者的期望；具體的工作標準和完成時間。被管理者需要向管理者表明：對工作目標的認識；具體的工作計劃和打算；完成任務可能遇到的問題和需要的資源。

③參與與承諾是制定績效計劃的前提。

人們親身參與某項決策時，一般都傾向于堅持該決策，不易改變。人們堅持某種態度的強烈與否主要取決于：形成這種態度時卷入的程度；是否為此做出公開承諾。績效計劃必須：員工參與制定，簽訂正式契約，也即公開承諾，這樣他們會更加傾向于堅持這些承諾，履行績效計劃。

制定績效計劃的程序包括：

步驟1：準備必要信息。

必要的信息分為：組織信息（戰略發展目標和計劃、公司年度經營計劃）、團隊信息（部門經營計劃或工作計劃、員工所處團隊的目標和計劃）和個人信息（員工個人職責描述、上一績效周期考評結果）。組織信息將員工個人目標與組織目標達成一致的基礎上結合、關聯起來；團隊信息進一步將目標細化，與員工目標更為相關；了解個人信息，做到對個人情況了然于胸，通過績效計劃制定過程提升員工能力，進而提升團隊能力。

步驟2：確定績效計劃溝通的方式。

①選擇方式時要考慮：易于溝通和達成共識，企業文化和企業氛圍、員工個性特點、工作目標難易程度等

②需要動員的，開員工大會；只和小組有關的，開個小組會；面對面溝通，針對性更強，也容易達成一致。

③應當注意讓員工了解績效管理的目的，了解其對自己的好處，營造合作氛圍，避免員工將關注焦點集中在考評上，產生擔憂和敵對。在績效考核方面，員工可能有不愉快經歷，對績效管理的理解和期望會有所不同，應當想方設法就績效管理目的和操作程序與員工達成共識。

步驟3：進行績效溝通。

①營造溝通氛圍：規定時間地點，避免打擾，避免打斷，保持溝通的連續性。

②按溝通原則溝通：平等（不同角色，相同努力，相同目標）；信任（相信員工是工作的主人，制定標準時多發揮員工主動性，多聽取員工意見）；協調（引導員工目標納入組織目標，調動、合理配置資源）；共同決策（員工自己決定越多，績效管理越容易成功）

③溝通過程：回顧有關信息（組織計劃、上一周期考評情況）；確定關鍵績效指標（具體、可衡量、時間性）；討論主管人員提供的幫助（預計可能遇到的困難和障礙，提出切實的解決辦法和資源支持）；結束溝通。

步驟4：確認績效計劃。溝通完畢，績效計劃初步形成，應當不定期審定績效計劃，以確保其順利執行。

三

管理績效，即員工績效的實施與管理，包括績效溝通和績效信息收集，主要功能是保證員工按照績效計劃階段設定的目標，在規定時間內順利完成工作任務。

管理績效的形式包括：

①輔導：改善員工知識、勝任特征（行為）、技能的過程。其目的是：幫助員工了解自己的工作進展，發現改善機會點和所需要學習的知識與技能；指導員工完成特定工作任務；使工作過程變為一個學習過程。輔導是學習過程而非教育過程；員工負責制定計劃并努力實現預期目標，管理者是支持、咨詢和監控者；反饋及時、具體，集中在好的工作表現上。

②咨詢：咨詢目的：當員工沒能達到預期績效標準，管理者咨詢來克服員工工作障礙。如何做咨詢：確定和理解所存在的問題；幫助員工確定問題，鼓勵其表達、理解、思考和自主解決這些問題；提供資源和幫助；問題出現后立即及時咨詢；咨詢前先做好計劃，注意咨詢環境，要安靜、舒適、避免干擾；雙向交流，管理者主要是傾聽者，鼓勵員工多發表看法；不要總談不足，談好的地方要具體；共同制定改進績效的具體行動計劃。

③進展回顧：非一年一度回顧，應當定期監測目標實現情況，常規來說，每季度回顧；新員工應當在更短周期回顧，回顧時注意：回顧應符合業務流程和工作實際；將回顧納入工作計劃；不要因工作繁忙而取消回顧；回顧為的是收集信息、分享信息，并為進一步實現目標達成共識；如有必要，調整工作目標和發展目標。扁平化架構下，鼓勵員工自我管理，自我回顧、判斷和改進。

績效管理當中，存在一些顯而易見的誤區，應當引起注意：

誤區1：績效管理重要的是計劃與考評，中間的過程是員工自己工作的過程。高級管理人員必須改變此認識，員工是否達到績效計劃要求，在于績效計劃如何實施，如何管理，這一過程不能員工單獨面對，管理者必須肩負起指導者、支持者的責任，作為員工的伙伴，關注他、認可他。

誤區2：對員工績效的管理就是監督、檢查員工的工作，時刻關注員工的工作過程。這是不信任，懷疑員工工作能力，過多關注細節，影響員工績效，應該目標導向，把精力放在結果上，管理者不是監督者而是教練，應該引導、幫助解決員工工作問題。

誤區3：花費時間做記錄是一種浪費。管理者認為工作分配下去了，就完事了，實際上績效期結束，是需要憑事實說話，感覺、記憶會出現主觀臆斷，容易引發爭議。在制定計劃之后，管理者應當做好績效溝通記錄和員工工作表現的記錄。

管理績效的過程中，應當保持持續的績效溝通：

①績效溝通的目的：通過持續溝通對績效計劃進行動態調整，以便于更好的適應環境變化的需要，使績效計劃切實可行；員工需要在執行績效計劃過程中了解：如何解決工作中的困難，自己工作做得怎么樣；管理人員需要了解有關信息，如員工表現、遇到的困難等，做到心中有數。

②績效溝通的內容：工作進展；是否在達成目標的正確軌道上行進；如偏離方向，如何解決扭轉；哪些方面做得好；哪些方面遇到了困難和障礙；針對目前情況，目標和達成目標的行動是否需要調整；管理者有哪些行動可以支持到員工。

③績效溝通常用的正式溝通方式：書面報告（工作日志/周報/月報/季報/年報）；會議（傳遞公司戰略目標和組織文化信息）；正式會談（一對一進行深度溝通，適用于知識型員工和管理人員，需要注意：力圖使員工了解組織目標和方向，不能僅僅停留在自己的工作上；多讓員工談想法與做法，傾聽員工心聲，鼓勵員工創新；及時糾正無效行為和想法，想法偏離不能聽之任之，及時糾正和制止；讓員工認識管理者的角色，輔導者、教練、咨詢者）

④績效溝通常用的非正式溝通方式：走動式管理（走動式交流，不干預，不搞襲擊，關注，給予支持和鼓勵）；開放式辦公（員工主動，隨時討論隨時溝通，關系融洽，增強凝聚力）；工作間歇溝通（午餐、喝咖啡、非工作場合，話題輕松有利于建立良好關系）；非正式會議。

⑤績效信息的收集：記錄和收集績效信息，為績效考評提供充足證據，評價需要客觀證據支持，不能憑感覺，要用事實說話；績效管理重要目的是提升員工能力，做得好和做得不好都要事實來說話，讓員工清楚了解自己的問題，有利于改進和提高；客觀的績效信息既能保護員工利益也能保護公司利益。收集績效信息的方法包括：直接觀察；工作記錄；他人反饋。收集績效信息的內容包括：工作目標和任務完成情況；來自客戶的積極/消極反饋信息；工作績效突出行為表現；有問題行為表現。收集績效信息時應當注意：不要拿個小本子盯著員工，教會員工自己記錄；避免選擇性記錄，報喜不報憂，強調好的或夸大困難的等，明確信息標準，采取結構化方式，將選擇性信息記錄問題降到最低；有目的的收集信息，弄清楚為什么收集這些信息，收集有效信息，不要什么信息都收集，浪費人力物力精力；采用抽樣方法收集信息；把事實和推測區分開來，看到的是看到的，估計的是估計的，不能混為一談。

四

績效考核考核員工的過去表現，關注員工的當期價值。建立戰略導向性的績效考核系統能夠提高員工的滿意度，從而提升工作業績。實施激勵機制的前提，是要弄清楚員工在什么條件和前提下，更愿意按時工作，更情愿留下了而不是跳槽，怎么樣更加有效率。哈佛大學威廉詹姆斯觀點：員工只要發揮20%-30%的能力就可以完成工作而保持職位。如果能夠給予充分激勵，那么能夠發揮到70%-80%，績效=能力×積極性。系統、科學、合理的績效考核可以提高激勵機制的正效應，有效激勵員工依附于企業，努力完成工作目標，實現企業的最終愿景和使命。

績效計劃由管理者與員工共同參與設計而定，親身參與某項決策制定時，人們一般會傾向于堅持立場，不因外力輕易改變；同時其公開承諾內容，也具有很強的激勵性。員工參與績效計劃，便于客觀看待自己的優劣勢，認識不足，可以對內外部環境因素通盤考慮，且充分參與，自主管理，做到物盡其用，人盡其才。績效計劃對良好溝通氛圍的需求非常重要，績效計劃溝通不要令員工產生壓力，而應當促成其坦然接受，從而達到激勵效果。

績效考核中的360考核方法，英特爾首先提出并運用，由員工自己、上司、直接部屬、同事、客戶全方位評估員工績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等。通過多角度反饋，員工清楚知道自己的不足、長處和發展需求，達到提高績效的目的。馬斯洛需要層次理論：生理/安全/歸屬/尊重/自我實現，由低到高依次實現，一個層次滿足向更高層次發展，越到上層，滿分百分比越少。

運用馬斯洛需要層次理論使用360度考核（管理）的激勵邏輯是：①企業提供職業機會滿足員工生存需求；員工向企業提供勞動力讓企業在市場上生存；②企業提供安全的環境、場所供員工工作；員工服從企業的合理工作安排確保企業生產的安全有序；③企業是家，應當讓員工感受到關懷和歸屬感；員工應當把企業當做自己的家，愛惜和珍惜企業；④企業尊重員工的行動：準時出糧，上下尊重；員工尊重企業的行動：愛護財產，珍惜效率；⑤企業是員工自我實現的平臺；員工也是企業成長與發展的堅實基礎。

360考核在激勵員工上，表現為提供反饋指導（多角度有效溝通，結果呈現多面性特點，有利于員工自我認知和反省，指導其職業發展）和避免考評錯誤（全方位，減少考核誤差，令員工信服）。

將目標管理法考核與激勵機制結合運作。目標管理：以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績。考核激勵性較為明顯，驅動員工將完成目標設為首要目的。讓員工親自參加目標制定；凸顯責任感有助于提升員工激勵作用；目標本身也能對員工的激勵帶來引導功能。

目標考核激勵性更強，普遍用來滿足員工生存需要，增強薪酬激勵的效用，合理的目標計劃可使員工充滿動力，正確的評價和認可員工工作成果可以提高員工對企業的信任和忠誠。

績效考核不是為考核而考核，是一種管理手段而不是管理目的。如果考核不能激發員工，不能將員工發展和企業成長相結合，那么考核沒有任何意義，考核體系也是無效的。將考核指標定位于部門日常性任務、計劃任務、交辦任務等，沒有基于戰略分解的任務指標，這種方法是為績效考核而績效考核，對企業發展的促進相當有限。

績效考核離不開企業整體人力資源開發體系的建立和完善，應從整體戰略眼光來審視人力資源大廈搭建工作，考核與激勵、培訓、薪酬等環節環環相扣，相得益彰。

績效考核要以尊重員工的價值創造為宗旨，要雙向交互，它不僅僅是企業行政管理手段，也要尊重員工的價值創造，要充分利用績效考核調動員工工作積極性，需要積極鼓勵和幫助，需要向員工提供成長、發展和晉升的機會。

參考文獻：《企業人力資源管理師（一級）第二版》（中國勞動社會保障出版社）