聯商搞了個【厲玲半月談】，分享一些前輩的心得與經驗，這種形式很好！厲玲先生開講了二期，個人覺得第二期【我為什么不支持百貨店做全渠道】內容更好，因為談的都是業務層面，俗稱“干貨”。

某些觀點有理論支撐，還有案例證明，說服能力很強；更重要的是，形成觀點的思考方式是能模糊感受到系統性思維，也就是厲玲先生有她的整體系統觀。這是區分高人的重要指標之一。

本文主談業務范疇，會涉及人的思考方式，但絕對不涉及人的高低好壞。這一點需特別申明，大家應該要有共識。

厲玲先生本次談話的幾個業務觀點，云陽子有不同見解，想和先生探討一下，也歡迎大家發表業務見解。

厲玲觀點1：什么是全渠道？你能做得過來么？

我先拋一個問題，全渠道是什么？批發、零售、百貨店、專賣店、購物中心、電話、電視、郵購、電商，都是渠道，你都要做么？

把這個問題想清楚以后，每個人都會說，我不會做全渠道。

-------------云陽子：我翻譯一下厲玲此處表達的意思：“百貨店做全渠道（批發、零售、專賣店、購物中心、電話、電視、郵購、電商），那是不可能的。”此觀點我沒法不同意啊！此時，我想厲玲為何如此理解“全渠道”的定義呢？可能是百度誤導吧！查閱了百度百科“全渠道零售”的定義：“就是企業為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式銷售商品或服務，提供給顧客無差別的購買體驗。”雖然定義并不準確，但線上與線下融合的概念是有的。

我又在思考一個問題：為何厲玲如此誤讀“全渠道”的定義，難道電商（阿里）推廣的全渠道概念就這么傻B。要談“全渠道”，為何不深入了解一下全渠道與O2O。通過百度，花上一個小時基本可以了解大概，不至于如此離譜的定義啊。

這種思考方式和行為，可能用一個詞語描述比較準確：“偏見”！大部分人都有，包括我自己，只是或多或少而已。“偏見”是最容易影響事物的判斷力。

從我個人經歷談談【江湖版的O2O與全渠道】，我2012年做了一個男鞋新品牌，屬于白牌，在天貓定位中高端價位，平均加價率3倍，目的就是為了線上渠道和線下渠道都能賣。那個時候語言體系基本是談O2O，或者加了個定語，比如：實物類O2O，零售O2O。但是后來生活服務類O2O做的太爛，把O2O搞的不堪入耳，一些實體品牌商開始用“全渠道”這個詞語區分生活服務O2O。之后IT服務商、媒體等也開始用“全渠道”這個詞語，2015年之前基本上實體零售比電商圈更重視“全渠道”這個詞。后來部分服裝品牌商做“全渠道”比較成功，而且阿里談“全渠道”越來越多，電商圈談“全渠道”也越來越多；因為很多電商人都明白，線上與線下融合是必然選擇。

歸納一句話，“全渠道”是零售業O2O的專用名詞。

我對零售O2O的理解：一個O代表線上（移動APP商城），另一個O代表線下（實體店）；2代表鏈接與融合，因為可以鏈接，所以才有機會線上與線下融合（PC時代做不到，移動時代機會）。

各位，不要過于相信百度百科，對O2O、全渠道的解釋不是很到位（注意：有一個名詞叫公關），用云陽子的理解能夠解決很多實戰問題（真的如此，信不信由你）。

再多說一句，不可忽視定義！這是見功底的東西！

厲玲觀點2：百貨店要不要自建平臺開網店？

在沒有自營商品的前提下，貿然把線下模式照搬到線上去，顯然是不明智的。

沒有自營商品，百貨店就沒有對商品的掌控權。

還有一個不容忽略的細節，創立于1858年的梅西百貨，直到2010年才明確提出整合線上和線下資源，將電子商務作為其重要的渠道之一。而做出這一戰略調整的前提是，梅西百貨商品中獨有品牌與限量銷售品牌占比接近50％。

有實力有條件的百貨店可以像梅西百貨一樣擴大自營。

現階段，我們不懂設計、制造、物流，做自營的難度很大。

-------------云陽子：厲玲認為百貨公司只有“自營商品為主”才能做開網店（自建平臺）。案例證明：梅西百貨O2O的重要前提是將近50%的自營商品。但是自營商品，目前百貨公司很難大規模開展，所以百貨店沒有必要自建平臺開網店。邏輯嚴謹，論點、案例證明、最終結論嚴絲合縫。

還可以加上國內的銀泰O2O案例，網上大部分銷售額（幾個億）也是自營商品。還可以加上大商O2O案例，天狗網的百貨是以聯營商品為主，真實銷量不多。正反案例，更加證明了“只有自營商品，才能自建平臺開網店”。

我想告訴大家另外一個案例，天貓網就是不控貨不要定價權（類似聯營模式）來做電商的，非常成功；而且也能用聯營模式帶領商家打入線下實體，也可能會非常成功。

我們是不是該思考一下，聯營商品就真的沒辦法搞好網上銷售嗎？還是自己不會搞？

厲玲觀點3：百貨店要不要做單品管理？

同樣的，單品管理也建立在百貨店是否擁有自營商品的基礎之上，非自營商品沒必要做單品管理。

單品管理是一件很復雜工程量很大的事情，以服裝品類為例，僅一個品牌，就有幾季的商品，條形碼多達幾十萬甚至上百萬個，錄入工作耗時費力。

況且，百貨店專柜排面上陳列的服裝很容易就會賣斷，賣斷之后，供應商就去生產其他季節的款式了。賣斷才是合理的狀態，顧客在超市里面經�？吹酵�一款洗衣��，他認為是理所當然的事情。如果一年四季去百貨店看到的都是同一款衣服，他一定會覺得要瘋了。這么簡單的消費心理都不懂么？

標準化產品先去了超市，然后進了專業賣場(家電連鎖等)，而這些業態，很早就被百貨公司剝離出去了。那么，進入我們百貨店的標準化產品就少一點嘛。個性化的商品才是我們的主營商品，才是我們可發展的空間。

在中國，百貨店都是平臺運營模式，是經營品牌經營柜臺的，所以，把聯營品牌的單品管理交給品牌商去做是最有效率的模式。

-------------云陽子：這一段的幾個觀點我都非常同意，可以看出厲玲還是有系統思考的。非自營商品無需單品管理、個性化商品才是百貨主營商品、百貨是平臺運營模式。特別是目前百貨行業流行“深度聯營模式”搞“單品管理”，我認為應該是個偽命題！其實，做O2O全渠道就可以幫助聯營商家搞“單品管理”，百貨店做好服務，有數據掌握就可以了！這可以學天貓，沒有單品管理，但掌握所有數據。

厲玲觀點4：任何一個供應商都不愿意被一個渠道捆死

供應商一定要考慮OandO，把線上線下互動起來。

供應商線下經營本身就是單品管理，所以做到線上也沒有增加工作量。

但是，要做“同款同價”，還是做“下水道”，線下門店開在哪個城市？開多少店？線上店開在哪個平臺？還是自建平臺？賣什么商品？不同的品牌，不同的階段，要有不同的策略。

星巴克線上賣劵線下賣咖啡，優衣庫線上線下同款同價，都是不同的商品或價格策略樣本。

任何一個供應商都不愿意被一個渠道捆死，他們會有意識的培養自己的銷售渠道。如果所有的供應商都去線上了，我們就會死。在此之前，我們應該思考的是供應商需要什么?消費者需要什么?然后把我們的平臺做好、服務做好。

百貨店與互聯網的本質是一樣的，都是渠道，都是供應商賣東西、消費者買東西的平臺。

我們只需要做好這個平臺，至于渠道的多樣化，品牌商自身會去開拓、去權衡。

百貨店是平臺商，天貓、京東、唯品會也是平臺商，我們一起把平臺做好，各自維護好各自的客戶。

-------------云陽子：厲玲同意供應商（品牌商）做O2O全渠道的，線上與線下互動起來；認為零售商應該各自為政，線上渠道（天貓）與線下渠道（百貨店）各自管好自己的客戶。這里有點理想化！應該是沒有理解O2O的重點是“鏈接和融合”，線上渠道與線下渠道各自為政！

舉個利益分配的小例子：

供應商最想鏈接自己的APP，百貨店能答應嗎？！

百貨店只會鏈接百貨APP，APP產權或管理權必須是百貨公司的，技術提供方可以是天貓、微信、京東、微軟等等。

結論很明顯，百貨店需要購物APP，不僅僅是開網店，更重要的是O2O全渠道。

零售O2O（全渠道）是趨勢，誰也阻止不了！包括阿里。

也非常希望厲玲先生繼續半月談，百貨業要改變自己一下了。