在美國本頓維爾的沃爾瑪總部，一場聲勢浩大的沃爾瑪全球股東大會不久前召開，大會期間，沃爾瑪全球高管對中國市場業(yè)務(wù)表示了肯定，還特別提及了1號店。

　　然而僅時隔兩周，就有消息傳京東正在洽談收購沃爾瑪旗下的1號店，且談判已進(jìn)入后期，交易金額將超過400億元人民幣，另有消息稱阿里巴巴集團和海航集團似乎也有意從沃爾瑪手中收購1號店。

　　雖然截至發(fā)稿前上述提及的各方都沒有給出明確的官方說法，但《第一財經(jīng)日報》記者從接近人士處了解到，或許本周內(nèi)事件會“有結(jié)果”。

　　無論1號店最終“花落誰家”，沃爾瑪這些年在中國市場的電商發(fā)展之路可謂“一波三折”，斥巨資購入1號店也并沒有給它的在華電商業(yè)務(wù)帶來太大優(yōu)勢，反而有些“消化不良”。這其中，電商架構(gòu)復(fù)雜、線上線下品類和管理差異巨大、物流成本過高等，都成為讓沃爾瑪難以整合1號店的癥結(jié)。

　　“三分天下”

　　這幾年，鑒于實體零售市場走低，不少傳統(tǒng)零售巨頭都在轉(zhuǎn)型，麥德龍、家樂福、大潤發(fā)、農(nóng)工商、步步高等紛紛進(jìn)軍電商業(yè)務(wù)。通常的做法是，實體零售企業(yè)自行投建電商平臺，然后借助第三方物流進(jìn)行配送。

　　然而，沃爾瑪中國區(qū)的電商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)頗為復(fù)雜。并非通常慣用的自行投建模式，而是分為了三大板塊——山姆會員店、沃爾瑪電商和1號店。前兩者是沃爾瑪自行開發(fā)，而1號店則是收購而來。

　　如此復(fù)雜的“三分天下”模式是有緣由的。

　　《第一財經(jīng)日報》記者采訪了解到，沃爾瑪麾下分為大賣場、山姆會員店等不同業(yè)態(tài)，山姆會員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業(yè)態(tài)針對企業(yè)客戶。而大賣場則針對散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會員店一直以來都是獨立運作電商。而沃爾瑪則另有自建團隊開發(fā)另一個電商板塊。就在數(shù)年前，沃爾瑪為了加速發(fā)展電商業(yè)務(wù)，入股了1號店。2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之后沃爾瑪更是全資控股了1號店。而1號店創(chuàng)始人兼董事長于剛等高層也選擇了離開。

　　“外界一直分不太清楚，沃爾瑪中國區(qū)的電商業(yè)務(wù)究竟如何分工。其實山姆會員店算是比較清晰的獨立業(yè)態(tài)，但沃爾瑪電商和1號店卻是有交集的，這兩者既有相類似的業(yè)務(wù)，但又有所不同。”資深零售業(yè)分析人士丁浩洲指出。

　　有接近人士透露，在沃爾瑪內(nèi)部，其實很希望通過收購1號店來促進(jìn)沃爾瑪中國區(qū)電商發(fā)展，比如通過聯(lián)合采購來降低成本等。而且在控股1號店后，沃爾瑪也有些“騎虎難下”，因為當(dāng)時如果放棄增資，那么此前的控股就會變得沒有意義，所以除了增資后全盤收購1號店，似乎沃爾瑪在當(dāng)時也別無選擇。

　　整合難題

　　雖然沃爾瑪?shù)挠媱澓堋柏S滿”，然而現(xiàn)實卻有些“骨感”。一位曾經(jīng)在1號店任職的人員王東(化名)透露，沃爾瑪擁有不錯的全球采購優(yōu)勢，如果1號店與沃爾瑪電商聯(lián)合采購，則可以進(jìn)一步擴大規(guī)模，降低成本。

　　“可惜的是，1號店的思路與沃爾瑪是很不一樣的，1號店是純粹的電商基因，很懂得如何針對年輕人市場推出爆款，而沃爾瑪則是傳統(tǒng)零售業(yè)者思路，主要針對以中老年客戶為代表的習(xí)慣線下采購的人群，兩者對商品的品類需求大相徑庭，難以實現(xiàn)大量聯(lián)合采購。”王東表示。

　　本報記者也注意到，剛剛在中國市場啟動跨境電商的沃爾瑪，對于沃爾瑪全球e購與1號店的采購是有區(qū)分的。

　　“沃爾瑪收購1號店后，沃爾瑪自有品牌的商品已經(jīng)開始在1號店銷售，目前沃爾瑪從美國向中國引入的商品一部分在1號店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個平臺的貨品是有所不同的，1號店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品并行。” 沃爾瑪全球采購總監(jiān)Janet Hannay告訴《第一財經(jīng)日報》記者。

　　既然如此，那就難以體現(xiàn)所謂規(guī)模化采購優(yōu)勢，反而在采購流程上變得更為復(fù)雜。

　　隨之而來的是品類管理的差異。就在此前，沃爾瑪中國區(qū)還調(diào)整了管理架構(gòu)，將采購權(quán)更集中化，實行全國統(tǒng)一采購。

　　但有供應(yīng)商反映，中國市場太大，很多區(qū)域的銷售特點都不同，一些過于地方特色的商品只能在一個區(qū)域銷售，難以全國鋪開，沃爾瑪調(diào)整架構(gòu)后，使得不少供應(yīng)商的供貨品類減少。這與1號店的品類管理理念也不同，對于電商而言，貨品的豐富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品會在網(wǎng)絡(luò)熱銷，電商并不一定需要高度統(tǒng)一化的商品。

　　“雙方理念和商品采購管理等諸多方面并不能順利地融合，這導(dǎo)致沃爾瑪與1號店沒有達(dá)到預(yù)期的合作效果，而是各自為政。” 王東對《第一財經(jīng)日報》記者表示。

　　成本困境

　　除了雙方的不融合，擺在沃爾瑪和1號店面前的另一大問題就是成本問題。當(dāng)然，這也是幾乎所有實體零售業(yè)者轉(zhuǎn)型電商都會遇到的難題。

　　“就電商而言，做很多大型促銷是非常必要的，電商必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源，現(xiàn)在單個客人的獲客成本已從數(shù)年前的幾十元上升到100多元甚至數(shù)百元，這是殘酷的事實。然而沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售業(yè)者是非常薄利的，它們根本無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。”丁浩洲指出。

　　就在近期，沃爾瑪發(fā)布了今年第一季度財報，報告顯示，由于中國門店在今年春節(jié)期間的強勁表現(xiàn)，今年第一季度沃爾瑪中國的總銷售額同比增長5.1%，可比銷售額增長1.4%，可比客單價增長5.2%。同時，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續(xù)13個季度實現(xiàn)在大賣場市場份額的增長。

　　《第一財經(jīng)日報》記者研究發(fā)現(xiàn)，這份看似業(yè)績不錯的中國區(qū)財報并不包括1號店，由于“各自為政”模式的經(jīng)營，1號店的業(yè)績是直接向沃爾瑪美國總部方面匯報的，并沒有合并入中國區(qū)財報。

　　“如果加入1號店的業(yè)績，或許沃爾瑪中國區(qū)的財報就沒有這么好看了。畢竟電商燒錢太厲害，除了營銷費用巨大，還有物流成本，要解決最后一公里的問題談何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而電商動輒要耗費數(shù)千萬元到上億元，這讓沃爾瑪情何以堪。”曾經(jīng)參與一家本土大型零售商轉(zhuǎn)型電商的資深零售業(yè)者沈軍無奈地說。

　　中外差異

　　在美國本頓維爾，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)日前接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時透露，未來零售業(yè)在中國的商機很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會進(jìn)一步在中國市場進(jìn)行拓展，引入更多海外商品。貝思哲對于電商業(yè)務(wù)的信心或許很大程度上源于沃爾瑪美國電商的順利開展。

　　《第一財經(jīng)日報》記者在美國看到，沃爾瑪?shù)拈T店遍布度很廣，市場份額高，因此其開通了線上購物、線下取貨的所謂“Pick Up”(自提)電商模式，消費者在線購物后在約定時間點可以駕車到門店取貨，消費者甚至不用下車，直接由店員將事先準(zhǔn)備好的貨物搬上客人的車。

　　這一“Pick Up”模式為沃爾瑪在美國開展電商業(yè)務(wù)節(jié)省了巨大的物流成本。同時沃爾瑪?shù)拈T店因為在美國的廣泛覆蓋，所以其本身的物理體系也很強大。

　　然而這一切在中國市場完全不同。以規(guī)模而言，盡管沃爾瑪已經(jīng)是外資商超巨頭在華門店數(shù)量較多的企業(yè)，有400多家，但與數(shù)千家規(guī)模的華潤系、百聯(lián)系相比，沃爾瑪在中國市場的覆蓋面遠(yuǎn)不及美國市場廣。而且中國消費者自駕購物的比例也遠(yuǎn)低于美國消費者。這些都意味著在中國市場難以開展美國的“Pick Up”電商模式。

　　因此，沃爾瑪在華只能采取“送貨上門”的方式。于是問題又來了。為了爭奪客源，中國本土電商大量采取包郵模式，中國消費者習(xí)慣于不用支付物流快遞費。而在美國，如果客人要求“送貨上門”是需要支付快遞費用的。中外消費習(xí)慣和市場的不同，導(dǎo)致1號店等電商必須承擔(dān)高昂的物流成本，這也是習(xí)慣于美國模式的沃爾瑪始料未及的。

　　“一切的一切都讓1號店并未對沃爾瑪電商業(yè)務(wù)做出太多正面貢獻(xiàn)，卻消耗了沃爾瑪大量成本，尤其是在零售業(yè)‘過冬’之際，沃爾瑪更是難以負(fù)荷。盡管現(xiàn)在沃爾瑪、京東等都對買賣1號店事宜不予置評，但如果沃爾瑪真的出售1號店，那也在情理之中。”沈軍分析道。