前晚回到廣州，才知曉零售業發生了一件大事，京東與沃爾瑪結盟了;我覺得有必要寫一寫，這是線上線下融合(O2O全渠道)的典型事件。
京東與沃爾瑪的結盟，研究前因后果是我的重點方向。比如：京東為什么高價收購一號店，為什么和沃爾瑪而不是與大潤發合作?京東為什么重點進攻超市領域?等等。。。。。。
首先，解讀一下合作原文：
1、京東將擁有1號商城主要資產，包括公告中宣稱的1號店的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，1號店將繼續保持其品牌名稱和市場定位。
云陽子解讀：此處很多媒體誤讀，認為京東沒有全部買下一號店，然后各自奇怪的分析判斷。。。。。。此處的意思是，京東擁有一號店網站主要核心資產(品牌、網站、APP)，并且約定了沃爾瑪要繼續做好自營超市(一號店網站的一個頻道)，當然也會約定自營超市(沃爾瑪)給一號店網站(京東)交扣點傭金。沃爾瑪自負盈虧，京東基本可盈利。另外一號店倉庫與配送團隊歸屬不詳，理論上會給沃爾瑪做自營業務。
2、山姆會員店將在京東平臺開設官方旗艦店，山姆會員店將使用擁有6億用戶的京東物流體系，從而在中國更大范圍的推廣其高品質進口商品，并為全國的顧客提供最高效的配送服務。
云陽子解讀：此處京東著重約定了山姆京東旗艦店，必須使用京東物流體系，當然不會很貴，主要目的是提高京東倉儲配送資源的利用率(解決產能過剩的隱患)。
3、京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。
云陽子解讀：沃爾瑪供應鏈，主要是為山姆京東旗艦店、一號店超市提供商品，還可能給京東超市提供商品，只是一號店超市與京東超市總是有區別對待的。京東超市期望得到沃爾瑪供應鏈的大量支持，短時間內很難實現。某些電商分析師總是想象力豐富，人家還在處對象的磨合階段，就想到結婚生子之后的事情了。
4、沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，并成為其重點合作伙伴。將沃爾瑪門店極為豐富的生鮮商品實行2小時配送到家服務。
云陽子解讀：這才是本次交易的重點!沃爾瑪實體門店(線下)與京東到家(線上)的結合，而且必須使用“達達”物流平臺，也會約定沃爾瑪中國放棄自建電商或其它電商渠道(至少會約定時限，否則一號店百億估值實在是太高了)。
第一個問題：一號店值多少錢?
估值這種事情很麻煩，白菜蘿卜各有所愛。
按照PS市銷率、成長速度、參照系對比簡單分析一下。
一號店2015年銷售額多少?這個我也不知道，某些分析師打聽到內幕消息100億左右，暫時保留意見(因為內幕消息也有很多是虛假的)。
找一個參照物，天貓超市2015年銷售額超百億(天貓總經理金誠的講話)。我是一號店的用戶，但是最近1年多感覺天貓超市更好，因為商品更好更實惠;我也留意過身邊廣東朋友的反饋，大部分認為天貓超市比一號店更好。從專業角度看，天貓流量、轉化率和輻射范圍肯定要高于一號店的。所以一號店2015年的銷售額肯定不會高于100億，最多大幾十億，也可能是小幾十億;2015年一號店發生事情實在多，只能取中間值50億誤差率較小。
京東超市與天貓超市對一號店的進攻不是一般的大，一號店的兩位創始人都離開了，一號店的成長速度肯定是不理想的，系數只能是零點幾。
PS市銷率=50億乘以系數零點幾，基本可以給出一個大概公允的估值范圍：小幾十億人民幣(2016上半年的估值，一號店越晚賣，越不值錢，這是看得到的趨勢)。如果拿到美國上市的話，就是幾個億美金的市值;剛看了一下美股，當當也就只有不到5億美金的市值(被低估了一些)。
對于阿里和京東而言，一號店更會低估一些，因為京東超市與天貓超市完全有能力干掉一號店。
近百億購買一號店，對于京東來說當然是高估值(而且相當高)，對沃爾瑪來說相當于收了一個大禮包。但劉強東肯定不是傻子，還是想得到一些什么?
第二個問題：沃爾瑪的供應鏈能給京東多少好處?
沃爾瑪的供應鏈，重點肯定是自己的網店(山姆京東旗艦店+一號店超市)和實體店，給京東超市帶來的好處實在有限;沃爾瑪供貨給京東超市，也要考量自己經營的一號店超市，是否左右互博的問題。
沃爾瑪的供應鏈基本很難給京東帶來直接好處，至少在磨合階段是如此。所以某些行業人士說沃爾瑪的供應鏈能給京東帶來極大好處，只是屬于想象力豐富，不然一號店就不會做不下去了。
京東與沃爾瑪的戰略合作，合作簽約級別并不是最高層：劉強東+沃爾瑪總裁，目前只是在處對象的磨合階段。
那京東和沃爾瑪合作，京東最希望得到什么?答案是：線上獨家合作權。
其實公告是可以隱約看出部分的：
1、線上專營權：沃爾瑪不能到中國其它電商渠道開店經營，只能在京東體系(一號店超市、山姆旗艦店)。
2、物流專營權：沃爾瑪實體用“達達”物流平臺，沃爾瑪電商用京東倉儲配送體系。
3、禁止沃爾瑪(中國)自建電商：這個限制條款肯定會重點談，特別是移動電商APP，不然“京東到家”就會成為擺設。究竟是談好了，還是以觀后效，我也不知道;按照商業合作邏輯，應該是有限制條款的存在。
簡單而言：5%京東股權=一號店主要資產+沃爾瑪中國的線上獨家合作權。
合作雙方都不是傻子，當然是奔著雙贏去的。
第三個問題：為什么和沃爾瑪而不是與大潤發合作?
這個問題是我們某個交流圈的提問，我們長期認為京東和大潤發(母公司高鑫零售)合作可能性最大。
因為一個人，高瓴資本的張磊。
此人是撮合京東與騰訊合作的神秘推動者，影響力很大，擅長謀局。
而高瓴資本是京東和大潤發的投資者，張磊也推動過京東向大潤發學習線下零售的交流。
京東是線上最大的自營網站，高鑫是線下超市領域最大的公司(也是做的最好的)，合作基礎非常好!我相信是談過合作可能性的，也許是非正式場合，也可能是正式場合。
事實是京東與沃爾瑪合作了，而不是與大潤發。
當然也不意外，大潤發黃明端相信自己能做好電商，相信自己能做好線上與線下融合。
這其實揭示了目前大型實體零售公司的兩條路徑選擇：要么進攻線上，要么與電商平臺合作。總之都是為了實現線上與線下融合(O2O全渠道)。
第四個問題：京東近期為什么猛攻超市領域。
這是一個高難度問題，我只講結論性的觀點。
1、長期以來，3C品類占據京東大部分銷售額。2015年財報數據為51%的銷售占比，但這不是真實數據，因為京東第三方平臺的刷單比例遠遠超過天貓，因為京東推廣就是刷單+活動啊!對于腰部商家更是只有刷單。所以你把京東2015年第三方平臺銷售數據的水分干掉一半也是不過份的，3C品類占據京東銷售在65%以上。這意味著，京東在大部分消費者的認知，還是一個3C品類有優勢的網站;對于定位綜合網站的京東來說，這是不滿意的。
2、前幾年做開放平臺，主攻非標商品并不成功。非標商品主要是鞋服包等百貨品類，也是淘寶天貓的核心品類。至少10倍以上的差距，京東是沒有能力孵化非標新品牌的，這一點很不成功。
3、從2015年開始，猛攻超市領域。2015年京東發力，除了京東超市，還有大筆投資天天果園，永輝生鮮。2016年一號工程“新通路”的核心品類也是快消品，規劃冷藏一體化，成立生鮮事業部。京東戰略聚焦超市領域。
4、為什么不把核心放在其它萬億級別市場?除了3C電器和服飾品類，還有母嬰品類、家具建材品類、大健康品類等等萬億級別市場。而京東反而聚焦攻擊生鮮快消等超市品類，這是電商最難攻擊的品類。我們應該問一個為什么?
5、劉強東決策習慣，基于物流體系的戰略選擇。京東倉儲配送體系是優勢，也可能優勢變劣勢。京東倉儲面積達到2300萬平方米。截止到2015年12月31號，京東員工總數近11萬人，8成為倉儲快遞人員。京東倉儲配送產能過剩怎么辦?@把第三方POP商家強行轉為自營商家。@把第三方POP商家利誘入倉。所以在品類的主攻方向上，劉強東選擇進攻超市領域，高頻消費市場(配送次數多)更有利于發揮京東物流優勢，或者降低物流產能風險。
與超市領域的沃爾瑪結盟，實際還是劉強東的戰略選擇，但起因是京東倉儲配送產能過剩。
京東成于物流，也可能敗于物流!解題者，只有劉強東本人。
第五個問題：京東在圖謀什么?
京東與沃爾瑪的合作，實際是在為京東轉型做準備!
某種原因，真的不能再說了!各位自己思考吧!
京東與沃爾瑪的合作，雙贏的規劃是肯定的!當然結果做不好，也可能雙輸。從劉強東的決策思考來看，自我修復能力還是比較強的;至少這次合作，我會給出劉強東高分!在困局中解題，方顯英雄本色!
首發時間：2016年6月23日
作者：百人計劃成員云陽子(前CN100百貨商城COO)
目前專注020全渠道咨詢與項目實施!
